Negli ultimi 20 anni il mondo del lavoro ha subito profonde trasformazioni. L’evoluzione dei percorsi professionali ha generato il fenomeno delle “carriere liquide”; i modelli lavorativi sono cambiati e lo stesso discorso vale per le modalità di selezione delle aziende e il Talent Management.
Fino a pochi anni fa difficilmente sarebbe stato possibile sentire parlare di “talento” a proposito della forza lavoro di un’azienda. In maniera graduale, però, le organizzazioni hanno compreso l’importanza strategica della gestione dei propri lavoratori che oggi sono considerati in maniera unanime e trasversale come uno dei principali fattori di competitività.
Con l’evoluzione dei mercati contemporanei, all’insegna di processi come la globalizzazione, la digitalizzazione e adesso anche la transizione green, una delle principali sfide per le organizzazioni è diventata quella di costruire un organico resiliente e qualificato, in grado di fare la differenza in business sempre più competitivi.
La gestione dei talenti è così diventata priorità strategica e molte realtà imprenditoriali si sono fatte promotrici di una nuova cultura “talent-first”: un cambio di paradigma che merita di essere analizzato nelle sue diverse dimensioni e implicazioni.
Le sfaccettature del Talent Management: dall’attraction all’engagement
La gestione dei talenti può essere definita come un processo multi-livello che, come specificato da McKinsey & Company, comprende “tutti i modi in cui un’organizzazione attrae nuovi dipendenti, li mantiene soddisfatti e produttivi, e li supporta nello sviluppo continuo delle loro competenze”.
Il Talent Management, quindi, si caratterizza per un approccio olistico alla gestione delle risorse umane abbracciando l’intero lifecycle di un dipendente: dalla fase di talent attraction alle strategie di talent retention per evitare che il professionista lasci l’organizzazione.
Le 5 componenti della gestione dei talenti
È possibile individuare cinque componenti fondamentali del processo di gestione dei talenti. La prima è costituita dalla Talent Attraction: alla luce della competitività dei mercati, per le aziende è fondamentale riuscire ad attrarre professionisti ad alto potenziale. È quindi necessario analizzare e comprendere le esigenze dei lavoratori e costruire offerte di lavoro che si distinguano.
La fase successiva è quella dell’Onboarding dei talenti assunti. La loro gestione all’interno dell’organizzazione inizia infatti con il processo di inserimento e integrazione, fondamentale per creare sin da subito un’esperienza positiva per il nuovo dipendente. Il periodo iniziale, infatti, può essere decisivo. Secondo uno studio della multinazionale Aon, il 50% dei nuovi assunti valuta di cambiare lavoro già durante i primi 6 mesi. La percentuale tende poi ad abbassarsi con il passare del tempo.
Uno degli obiettivi principali della gestione dei talenti è la crescita di questi ultimi. Per questo motivo una componente fondamentale del Talent Management è la gestione delle performance (o Performance Management) attraverso attività di monitoraggio e valutazione. Ad essi si legano piani di formazione e sviluppo volti a raggiungere la massima efficacia produttiva.
La gestione dei talenti comprende anche le attività di Talent Retention: trattenere i professionisti più talentuosi è una delle sfide più importanti per le organizzazioni. Per questo motivo vengono implementate specifiche strategie incentrate sul coinvolgimento dei dipendenti e su altri fattori in grado di incentivarne la permanenza nell’azienda.
L’ultima componente è quella del Succession Planning, ovvero la preparazione mirata di alcune persone ritenute adatte per assumere ruoli di leadership o comunque particolarmente critici all’interno dell’organizzazione.
La sfida della Talent Attraction: la mobilità lavorativa e le leve di attrattività
Una delle principali caratteristiche dell’attuale mercato del lavoro è indubbiamente l’aumento della mobilità lavorativa. Come riportato nel report “Employee Sentiment Study”, pubblicato a febbraio 2025 da Aon, il 60% dei dipendenti sta valutando di cambiare lavoro nei prossimi 12 mesi. Le implicazioni di un dato di questa portata seguono una duplice direttrice: da un lato la difficoltà nel trattenere i propri lavoratori, dall’altro, però, anche l’opportunità di attrarre nuovi talenti.
Lo studio Aon, che ha coinvolto oltre 9mila lavoratori di 23 Paesi tra cui anche l’Italia, evidenzia le 5 principali leve di attrattività per i professionisti. Il primo posto spetta al fattore retributivo, indicato dal 47% dei rispondenti. Molto ravvicinate le altre leve: al secondo posto c’è il clima organizzativo con il 21%, al terzo l’allineamento valoriale con il 20% e infine il supporto al benessere e la flessibilità delle modalità lavorative, rispettivamente con il 18% e il 17%.
Una lettura superficiale di questi dati potrebbe far pensare che il modo più efficace per vincere la “guerra dei talenti” è puntare sulla retribuzione. Tuttavia, risulta rilevante anche il valore attribuito dai lavoratori a fattori legati alla cultura aziendale e alla promozione del benessere delle persone.
La situazione in Italia e l’importanza dell’EVP
Le esigenze e le aspettative dei lavoratori stanno dunque attraversando un processo di trasformazione. Tale situazione emerge in maniera ancora più chiara in Italia dove il peso del fattore retributivo si abbassa al 35% e dove il 49% degli intervistati ha affermato che i datori di lavoro dovrebbero supportare maggiormente il benessere dei loro collaboratori.
Le organizzazioni hanno quindi ampi margini di manovra per migliorare la loro capacità di attrarre talenti. L’Employee Value Proposition (EVP) non può più presentarsi come un semplice prospetto delle ricompense estrinseche ma deve essere costruita attorno a tutte le principali leve di attrattività, senza dimenticare le diverse esigenze che i lavoratori possono avere sulla base della loro età, della fase di carriera e della situazione familiare. Ecco perché le parole chiave in questo contesto sono soprattutto due: distintività e personalizzazione.
Workforce planning e sviluppo delle persone: il cuore del Talent Management
Il processo di Talent Attraction e Acquisition rappresenta la base fondamentale del Talent Management. Esso garantisce di poter contare su persone competenti che potranno supportare lo sviluppo organizzativo. Il loro contributo, però, non dipende unicamente dalle skills che possiedono all’ingresso nell’organizzazione. Gestire il talento, infatti, significa soprattutto saper valorizzare abilità professionali, competenze trasversali e caratteristiche personali dei lavoratori.
Questo obiettivo costituisce il filo conduttore di due processi diversi ma strettamente connessi: da un lato la pianificazione della forza lavoro (Workforce Planning) e dall’altra le attività di Learning & Development.
L’allineamento tra competenze e obiettivi aziendali: il ruolo della Talent Intelligence
Il Workforce Planning rappresenta il ponte di collegamento tra la strategia e gli obiettivi organizzativi e la gestione delle persone. Una pianificazione efficace permette infatti da un lato di ottimizzare l’allocazione del talento e dall’altro di rispettare le priorità strategiche dell’organizzazione. Queste ultime possono cambiare nel corso del tempo, così come si possono generare particolari fabbisogni di competenze. Per questi motivi l’allineamento tra persone, competenze e obiettivi di business è un processo continuo, sempre sottoposto ad analisi e valutazioni.
Il Workforce Planning del presente e soprattutto del futuro si basa infatti su dati, analisi predittive e segmentazione. Secondo il report Aptitude “Global Trends in HR Technology & HR Transformation”, il 74% delle aziende sta aumentando gli investimenti nell’ambito della pianificazione delle risorse e il 52% utilizza piattaforme di Talent Intelligence.
Questi strumenti permettono di sviluppare una conoscenza profonda delle caratteristiche delle persone in azienda, di anticipare gap di competenze e di attivare risposte rapide in caso di criticità. L’utilizzo dei People Analytics può quindi fare la differenza tra un’organizzazione statica e una capace di adattarsi e innovare in modo continuo.
Tra necessità e aspettative: priorità al Talent Development
Per cogliere appieno il potenziale degli strumenti di analisi HR, serve un passo in più: trasformare dati e insight in percorsi concreti di formazione e sviluppo, calibrati sulle esigenze dell’organizzazione e delle persone. Solo così il Talent Management può davvero svolgere il suo ruolo chiave: scoprire e far crescere il potenziale ancora inespresso.
Questa dimensione della gestione delle risorse umane è destinata a diventare un fattore determinante per la competitività. Digitalizzazione, automazione, transizione green, offshoring e outsourcing stanno già ridefinendo il lavoro e continueranno a farlo. In questo scenario, a fare la differenza sarà la capacità di giudizio, la gestione della complessità e un livello di specializzazione sempre più elevato.
Il problema? Il talento disponibile sembra diminuire. Secondo il Future of Jobs Report del World Economic Forum, solo il 29% dei datori di lavoro prevede un miglioramento nei prossimi cinque anni.
La risposta è chiara: sviluppare le competenze interne. L’upskilling è indicato dall’85% delle aziende come la strategia più efficace per affrontare i cambiamenti del mercato del lavoro nel prossimo quinquennio. E i lavoratori stessi sono allineati: oltre l’80% si aspetta investimenti in formazione da parte della propria organizzazione.
In questo contesto, puntare sullo sviluppo delle persone non è più un’opzione. È una scelta obbligata per crescere, trattenere i talenti migliori e non perdere terreno nella competizione.
Talent Retention: come costruire un legame duraturo con i talenti
Accanto all’attraction e al development, il terzo pilastro del Talent Management è la Talent Retention. Fenomeni come il mismatch delle competenze e il talent shortage, infatti, rendono ancor più necessari gli sforzi per fidelizzare le persone ritenute strategiche all’interno dell’organico.
I fattori su cui lavorare per rafforzare l’engagement dei dipendenti e incentivarli alla permanenza in azienda sono molteplici: da quelli economici (retribuzione e avanzamenti di carriera) a quelli culturali, senza dimenticare aspetti come la qualità delle relazioni e il work-life balance.
L’utilizzo dello smart working per migliorare il work-life balance
La possibilità di conciliare agevolmente vita professionale e vita privata è diventata una delle principali priorità dei lavoratori negli ultimi anni, in particolare dopo la pandemia. Anche per questo motivo sempre più organizzazioni costruiscono modelli di lavoro in cui lo smart working occupa uno spazio rilevante. Questo strumento va però utilizzato con criterio, evitando di farsi condizionare dai luoghi comuni.
Secondo quanto emerge dal report Aon sull’Employee Sentiment, infatti, i dipendenti che lavorano in full remote hanno il 52% di probabilità in più di sentirsi sottovalutati. Dall’altro lato, è stata riscontrata una correlazione positiva tra il lavoro in modalità ibrida e un buon livello di benessere generale.
Lo scenario in Italia tra differenze generazionali e punti fermi
Il nostro Paese non fa eccezione per quanto riguarda l’importanza attribuita al work-life balance. I programmi incentrati sull’equilibrio tra lavoro e vita privata occupano infatti il secondo posto nella classifica dei benefit più importanti per i lavoratori italiani.
Analizzando nel dettaglio le differenze tra le varie coorti generazionali, si nota che solo per i “Baby Boomers” (nati tra il 1946 e il 1964) il work-life balance non rientra tra le prime cinque priorità. È invece sul podio per le Generazioni X, Y e Z e in particolare rappresenta la principale priorità dei più giovani (nati dopo il 1997).
Un altro aspetto che accomuna i lavoratori al di là delle differenze di età è la valorizzazione dei benefit in ambito sanitario. Un elemento di discontinuità è invece costituito dalle opportunità di sviluppo della propria carriera, centrali solo nelle valutazioni dei più giovani.
Il Talent Management tra presente e futuro: sfide e possibili soluzioni
Manager e CEO devono quindi affrontare svariate sfide nell’ambito della gestione del talento: dalle difficoltà della Talent Attraction a quella della Retention passando per lo sviluppo delle persone. Inoltre, le possibili soluzioni devono essere adeguate alle nuove esigenze dei datori di lavoro e alle altrettanto inedite sensibilità dei dipendenti, in particolare dei più giovani.
Un esempio emblematico riguarda la responsabilità sociale d’impresa. Secondo lo studio Aon il 90% dei dipendenti considera importante che la propria organizzazione dimostri il suo impegno nella lotta al cambiamento climatico e nel campo della Diversity, Equity & Inclusion.
Nello scenario attuale l’engagement dei lavoratori si costruisce anche a partire dai valori di cui l’azienda si fa autenticamente promotrice. Per questo motivo è fondamentale implementare una cultura organizzativa in grado di riflettere le tendenze della contemporaneità attraverso iniziative concrete.
Il Talent Management del domani dovrà sempre più fondarsi su un approccio integrato alla persona e al suo sviluppo. Formazione e benessere sono infatti due facce della stessa medaglia, due capisaldi che necessitano di essere tradotti in strategie personalizzate.
In questo contesto l’adozione di un approccio data-driven, potenziato anche dai nuovi strumenti di Intelligenza Artificiale, può essere decisivo. Solo così si facilita la comprensione delle diverse esigenze in un processo costante di ricerca del miglior allineamento tra le necessità organizzative e i bisogni individuali.
Domande frequenti
Il Talent Management è un processo strategico e multilivello attraverso il quale un’organizzazione attrae, integra, sviluppa, trattiene e prepara i propri dipendenti per posizioni future. È un approccio olistico alla gestione delle risorse umane che abbraccia tutto il ciclo di vita del lavoratore nell’azienda. Le sue principali componenti sono: Talent Attraction, Onboarding, Performance Management, Talent Retention e Succession Planning.
Secondo l’Employee Sentiment Study 2025 pubblicato da Aon, le principali leve di attrattività per i professionisti nel mercato del lavoro attuale sono: retribuzione (47%), clima organizzativo (21%), allineamento valoriale con l’azienda (20%), supporto al benessere dei lavoratori (18%), flessibilità delle modalità lavorative (17%).
Il Talent Shortage è la carenza effettiva di lavoratori con le competenze adeguate per soddisfare le esigenze aziendali. Per affrontare questo fenomeno, la soluzione principale è investire nello sviluppo delle persone interne. L’85% dei datori di lavoro considera l’upskilling la strategia chiave per il futuro. Anche i lavoratori lo percepiscono come un impegno necessario da parte delle organizzazioni per prepararli ai cambiamenti del mercato.
