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L’employee engagement è la nuova sfida strategica per il Pharma

Le strategie di employee engagement nel Pharma sono diventate una priorità per HR e CEO. In un settore caratterizzato da innovazione continua, evoluzione delle competenze, diffusione dell’IA e crescente difficoltà nel reperire professionisti qualificati, coinvolgere e valorizzare le persone non è più solo una questione di benessere organizzativo, ma una leva strategica per sostenere competitività, innovazione e crescita.

L’employee engagement va ben oltre la soddisfazione dei dipendenti. Misura quanto le persone si sentano motivate, coinvolte e allineate agli obiettivi dell’organizzazione, influenzando direttamente la capacità di collaborare e generare risultati nel tempo. Per le aziende del settore, per cui il vantaggio competitivo dipende dalla qualità del capitale umano, il livello di engagement può fare la differenza anche nella capacità di trattenere i talenti.

I dati confermano l’urgenza del tema. Secondo il State of the Global Workplace 2026 di Gallup, solo il 20% dei lavoratori nel mondo si dichiara realmente coinvolto nel proprio lavoro, mentre in Europa la percentuale scende al 12%, il valore più basso tra tutte le aree geografiche analizzate.

Perché l’employee engagement è una leva strategica nel Pharma & Life Science

Il disimpegno delle persone non rappresenta solo una criticità per il clima aziendale, ma ha conseguenze concrete anche sulle performance delle imprese. Per questo motivo, le strategie di employee engagement nel Pharma & Life Science stanno assumendo un ruolo sempre più centrale nelle politiche HR.

Secondo Gallup, il disingaggio costa all’economia globale circa 10 trilioni di dollari l’anno in perdita di produttività (circa il 9% del PIL mondiale). Nel Pharma & Life Science questo impatto è ancora più significativo, perché il valore delle organizzazioni risiede, prima di tutto, nelle persone. In un contesto così complesso, il coinvolgimento dei collaboratori diventa un fattore determinante per garantire continuità e qualità.

Un elevato livello di employee engagement si riflette infatti su molti aspetti dell’organizzazione: favorisce la condivisione delle conoscenze, rende più fluida la collaborazione tra i team e aiuta ad affrontare con maggiore efficacia le trasformazioni del mercato.

Al contrario, quando il coinvolgimento diminuisce, i primi segnali sono spesso meno evidenti del turnover. Inizia a calare la partecipazione, si riduce lentamente la proattività e si arriva, alla fine, ad avere difficoltà a sostenere il dinamismo che il mercato richiede.

A rendere il tema ancora più strategico è la crescente difficoltà nel reperire professionisti qualificati. Ogni dimissione comporta la perdita di competenze, relazioni e conoscenze costruite nel tempo, oltre a tempi di ricerca e inserimento spesso lunghi.

Investire sull’employee engagement significa rafforzare anche la talent retention, creando un ambiente in cui le persone trovino motivazione, opportunità di crescita e ragioni concrete per continuare il proprio percorso professionale all’interno dell’azienda.

La buona notizia è che il coinvolgimento delle persone non dipende esclusivamente dalla cultura aziendale o dalle caratteristiche individuali. Esistono infatti alcune leve organizzative che, se sviluppate con continuità, possono incidere in modo significativo sul livello di engagement.

Le strategie di employee engagement che funzionano davvero nel Pharma

Non esiste una soluzione universale valida per tutte le organizzazioni. L’engagement nasce infatti dall’interazione di diversi fattori, che riguardano la leadership, le opportunità di sviluppo, la cultura aziendale e la qualità delle relazioni interne.

Tuttavia, alcune strategie di employee engagement si dimostrano particolarmente efficaci anche nel settore Pharma.

Investire nella leadership dei manager

Gallup evidenzia da anni come il manager sia uno dei principali fattori in grado di influenzare il livello di engagement dei collaboratori. Le persone non si limitano a valutare l’azienda nel suo complesso, ma vivono quotidianamente la relazione con il proprio responsabile.

Per questo motivo, sviluppare competenze manageriali come l’ascolto, la comunicazione, il feedback continuo e la capacità di coinvolgere il team rappresenta uno degli investimenti con il maggiore impatto sull’engagement.

Programmi di coaching, percorsi di leadership development e momenti strutturati di confronto possono aiutare i manager ad affrontare con maggiore efficacia un contesto sempre più complesso.

Rendere visibili le opportunità di crescita

La possibilità di sviluppare nuove competenze e costruire un percorso professionale costituisce una delle principali aspettative dei lavoratori, soprattutto delle nuove generazioni.

Nel Pharma questo significa offrire molto più della formazione tecnica obbligatoria. Significa costruire percorsi di sviluppo trasparenti, favorire la mobilità interna e creare occasioni di sviluppo del potenziale coerenti con le esigenze dell’organizzazione.

Percorsi di crescita chiari non aumentano soltanto la motivazione, ma rafforzano anche il senso di appartenenza e riducono la propensione a cercare opportunità all’esterno.

Rafforzare il senso di appartenenza

Uno dei punti di forza del settore farmaceutico è la possibilità di contribuire concretamente al miglioramento della salute e della qualità della vita delle persone. Tuttavia, questo impatto non sempre viene percepito nella quotidianità lavorativa.

Condividere i risultati raggiunti, raccontare il valore dei progetti sviluppati, coinvolgere i collaboratori nella strategia aziendale e rendere evidente il contributo di ogni funzione aiuta a rafforzare il senso di appartenenza e il significato del lavoro svolto.

Quando le persone comprendono come il proprio contributo si inserisca in un obiettivo più ampio, aumenta la motivazione e cresce la disponibilità a impegnarsi anche nei momenti di maggiore complessità.

Favorire un ascolto continuo

Le organizzazioni più efficaci stanno progressivamente superando la tradizionale survey annuale sul clima organizzativo. L’engagement richiede un ascolto costante, capace di intercettare tempestivamente bisogni, criticità e aspettative.

Pulse survey periodiche, colloqui individuali, momenti strutturati di feedback e ascolto continuo consentono di raccogliere informazioni preziose e di intervenire prima che piccoli segnali di disingaggio si trasformino in problemi più difficili da gestire.

Dalla teoria alla pratica: un esempio

Immaginiamo un’azienda farmaceutica che, nell’arco di un anno, registra un aumento del turnover tra gli Informatori Scientifici del Farmaco. Le interviste in uscita evidenziano che le principali ragioni non riguardano la retribuzione o i benefit, bensì la mancanza di momenti di confronto con il proprio Area Manager e una scarsa chiarezza sulle prospettive di sviluppo professionale.

Per affrontare il problema, l’azienda decide di intervenire su tre fronti: introduce incontri periodici di feedback tra manager e collaboratori, definisce percorsi di crescita più trasparenti e avvia un percorso di coaching rivolto agli Area Manager per rafforzarne le competenze di leadership.

Dopo alcuni mesi, le survey interne mostrano un miglioramento del livello di coinvolgimento dei collaboratori e una riduzione delle intenzioni di lasciare l’organizzazione.

Sebbene si tratti di un esempio ipotetico, evidenzia un principio ricorrente: l’employee engagement non aumenta grazie a iniziative isolate, ma attraverso un insieme di azioni coerenti che rafforzano la qualità della leadership.

Strategie per misurare l’employee engagement nel Pharma: i KPI che ogni azienda dovrebbe monitorare

L’employee engagement non può essere gestito se non viene misurato. Per capire se le iniziative introdotte stanno producendo risultati e individuare tempestivamente eventuali segnali di disingaggio, è utile monitorare un insieme di indicatori quantitativi e qualitativi.

Tra i principali KPI rientrano:

Employee Engagement Survey e pulse survey, per rilevare periodicamente il livello di coinvolgimento e soddisfazione dei collaboratori.
Employee Net Promoter Score (eNPS), che misura la propensione dei dipendenti a raccomandare l’azienda come luogo di lavoro.
Turnover volontario, con particolare attenzione ai ruoli chiave e alle funzioni strategiche, dove la perdita di competenze ha un impatto maggiore sull’organizzazione.
Assenteismo, partecipazione e performance, indicatori indiretti che possono evidenziare un progressivo calo del coinvolgimento.
Qualità della leadership, valutando aspetti come frequenza dei colloqui individuali, qualità dei feedback, chiarezza degli obiettivi e capacità dei manager di sviluppare i propri collaboratori.

Nessun indicatore, preso singolarmente, è sufficiente. Misurare l’engagement significa trasformare percezioni e intuizioni in dati concreti, rendendo più semplice individuare le priorità e valutare l’efficacia delle iniziative introdotte.

Employee engagement e talent retention: due facce della stessa strategia

Per lungo tempo l’attenzione delle aziende si è concentrata soprattutto sull’attrazione dei talenti. Oggi, però, la vera sfida è riuscire a trattenerli. Nel Pharma & Life Science, dove le competenze specialistiche sono sempre più difficili da reperire, ogni dimissione si traduce in una perdita di know-how e valore per l’organizzazione.

L’employee engagement gioca un ruolo decisivo anche nella capacità di attrarre nuovi professionisti. Sempre più candidati valutano, oltre a retribuzione e benefit, la qualità dell’ambiente di lavoro, le opportunità di crescita, lo stile di leadership e la cultura aziendale.

Per questo engagement, employer branding e talent retention sono parti di un unico percorso volto a costruire un’esperienza di lavoro capace di generare fiducia, appartenenza e crescita.

In altre parole, trattenere i talenti non dipende solo dalla capacità di offrire una buona proposta economica, ma dall’esperienza che l’organizzazione riesce a costruire ogni giorno.

Conclusioni

In un settore in cui innovazione e crescita dipendono dalle persone, le strategie di employee engagement nel Pharma non sono un obiettivo da raggiungere, ma una capacità organizzativa da coltivare nel tempo. Le aziende che sapranno farlo saranno anche quelle meglio preparate ad affrontare le sfide del futuro.

Per HR e CEO questo significa adottare un approccio strutturato: ascoltare le persone, investire nella leadership, monitorare i principali indicatori di engagement e trasformare i dati raccolti in azioni concrete.

Fonti

Domande frequenti

Che cos’è l’employee engagement nel settore Pharma & Life Science?

L’employee engagement nel Pharma & Life Science indica il livello di coinvolgimento, motivazione e allineamento delle persone rispetto al proprio lavoro e agli obiettivi dell’organizzazione. Nel settore assume particolare rilevanza perché competenze specialistiche, innovazione e collaborazione tra funzioni sono elementi essenziali per la competitività.

Quali sono le strategie più efficaci per aumentare l’employee engagement nel Pharma?

Le strategie di employee engagement più efficaci nel Pharma agiscono principalmente su quattro leve: leadership, sviluppo professionale, senso di appartenenza e ascolto continuo. Investire nella formazione dei manager, creare percorsi di crescita trasparenti, valorizzare il contributo delle persone e utilizzare strumenti come pulse survey e colloqui strutturati permette di costruire un’esperienza lavorativa più coinvolgente.

Come si misura l’employee engagement in un’azienda Pharma?

L’employee engagement può essere misurato combinando diversi indicatori, sia quantitativi sia qualitativi. Tra i principali ci sono Employee Engagement Survey, pulse survey, eNPS, turnover volontario, assenteismo e indicatori relativi alla leadership e alla partecipazione dei collaboratori. Nel Pharma è particolarmente utile analizzare il turnover anche per funzione, seniority e criticità del ruolo.