Quando un’azienda manifesta l’esigenza di integrare nuove competenze o ampliare il proprio organico, la responsabilità di individuare la risorsa più adatta ricade sui professionisti della selezione. La ricerca del candidato ideale non è mai un processo identico ogni volta; al contrario, spesso risulta un’attività fortemente influenzata dal contesto.
Il tipo di risorsa da integrare cambia infatti in base a variabili contingenti. Alcune di esse sono il tipo di ruolo, il clima organizzativo, le esigenze del momento, le prospettive di crescita e l’identità culturale dell’azienda.
Proprio in questo scenario è utile introdurre una riflessione importante: poiché la selezione è un processo situazionale, il candidato ideale valido in assoluto non esiste. Esiste invece un candidato ideale relativo, ovvero una persona che rappresenta il miglior match possibile all’interno di uno specifico contesto aziendale, definito da necessità, clima, valori, cultura, obiettivi, persone e tempistiche.
Perché è fondamentale definire il candidato ideale prima di avviare la ricerca
In un processo di selezione, l’inserimento di una nuova risorsa ha un impatto che va ben oltre la sola performance attesa. L’arrivo di un nuovo membro in un gruppo può influenzare profondamente l’equilibrio e la produttività dell’intero team.
La psicologia dei gruppi, a partire dagli studi di Wilfred Bion, mostra come l’ingresso di una nuova persona possa modificare in modo significativo le dinamiche relazionali e l’orientamento verso l’obiettivo comune. Questo cambiamento può avere effetti positivi, rafforzando l’identificazione con gli obiettivi aziendali e favorendo la coesione. Però, se non gestito con attenzione, può anche generare disallineamenti e tensioni interne.
Per questo motivo, è essenziale valutare con cura non solo le competenze tecniche e le soft skill, ma anche l’allineamento valoriale e culturale del candidato. Solo così è possibile massimizzare i benefici dell’inserimento e ridurre i rischi di discontinuità o turnover precoce.
Come costruire il profilo del candidato ideale
Anche se può sembrare controintuitivo, la ricerca del candidato ideale non inizia affatto dai candidati.
Prima ancora di iniziare a cercare talenti con le giuste risorse tecniche, relazionali, comportamentali e culturali, è fondamentale definire con chiarezza quali queste risorse siano: una ricerca ben impostata nasce da un’analisi accurata delle reali esigenze aziendali. Questo processo non dovrebbe essere unilaterale e deciso dall’alto, ma strutturato secondo un approccio dialogico e partecipativo.
Utilizzare un approccio dialogico significa coinvolgere attivamente tutti gli attori chiave del contesto lavorativo. Non solo il team HR, ma anche la linea manageriale e tutte le figure che hanno intercettato quello specifico bisogno organizzativo.
Solo attraverso un coinvolgimento più ampio è possibile costruire una job description coerente e aderente alla realtà, che non sia solo un elenco astratto di requisiti, ma uno strumento concreto per attrarre i profili giusti e colmare concretamente la necessità organizzativa.
In questo processo, è determinante definire gli obiettivi di ruolo, sia nel breve che nel lungo periodo, sia a livello individuale che collettivo, tenendo anche conto della cultura aziendale, delle dinamiche di team e del momento evolutivo che l’organizzazione sta attraversando.
Le competenze richieste andrebbero identificate in maniera data-driven. Basarsi su evidenze concrete e dati oggettivi, evitando generalizzazioni o influenze, diminuisce la probabilità di compromettere la qualità dell’assunzione.
Dove e come trovare il candidato ideale
Una volta definita con chiarezza la necessità operativa da colmare e individuati gli obiettivi di ruolo, si può avviare la ricerca del candidato ideale. I canali e i metodi disponibili sono molteplici, e la loro efficacia dipende spesso dal settore di riferimento e dal tipo di profilo richiesto.
In ambiti altamente specializzati, come quello legale, il networking diretto può rivelarsi la strategia più efficace. In questo settore, infatti, molti professionisti non rispondono alle tradizionali tecniche di head hunting. Avere quindi ampi database aziendali da cui impostare la ricerca si rivela una fonte particolarmente efficace di vantaggio competitivo.
In altri casi, strumenti come LinkedIn e le principali piattaforme di recruiting sono altrettanto funzionali. Consentono di attivare ricerche mirate con filtri specifici per individuare candidati in linea e aperti a nuove opportunità professionali.
Va tenuto presente che anche la job description svolge un ruolo determinante. Una descrizione eccessivamente tecnica o rigida rischia di scoraggiare candidati validi che, pur non corrispondendo perfettamente ai requisiti indicati, potrebbero possedere l’attitudine e il potenziale giusto per ricoprire il ruolo con successo.
Un ulteriore elemento strategico è rappresentato dall’employer branding. Essere riconosciuti come un’organizzazione attrattiva, orientata al benessere e allo sviluppo dei propri collaboratori, favorisce l’interesse dei migliori candidati.
Riconoscimenti ufficiali, premi legati alla cultura organizzativa o alla qualità dell’ambiente lavorativo – come le certificazioni “Best Place to Work” – contribuiscono a rafforzare la reputazione aziendale e a generare un vantaggio competitivo nella ricerca dei talenti.
Il rischio di cercare un candidato “perfetto” e non “ideale”
Benché trovare il candidato perfetto dovrebbe essere l’obiettivo ideale di ogni recruiter, è fondamentale ricordare che una selezione non si fonda sul principio dell’efficienza, ma su quello dell’efficacia. La selezione non deve mirare a identificare chi corrisponde perfettamente a un profilo predefinito, quanto piuttosto di quali risorse sono in grado di portare valore all’organizzazione, basandosi sulle indicazioni della job description.
Il candidato ideale non è un tassello da incastrare perfettamente in un puzzle. Nella realtà, la perfezione è raramente raggiungibile. Spesso è più efficace individuare una rosa di candidati ad alto potenziale, anche se non rispecchiano pienamente la job description, piuttosto che cercare un unico profilo “perfetto” che potrebbe rivelarsi inadeguato o addirittura inesistente.
Una certa tendenza alla flessibilità deve quindi essere un’arma fondamentale a disposizione dei selezionatori. Un buon grado di compatibilità è ovviamente necessario, ma inseguire una corrispondenza assoluta può rallentare il processo di selezione e far perdere opportunità preziose.
Come valutare se un candidato è davvero “ideale” per il ruolo
Per comprendere se un candidato possa essere definito “ideale” in relazione a un ruolo, è necessario considerare diversi livelli di valutazione.
Il primo passo consiste nell’accertare la presenza delle competenze richieste dalla job description, anche se – come abbiamo visto – è comunque necessario mantenere un certo grado di flessibilità.
Una volta verificato questo aspetto, l’attenzione può spostarsi su dimensioni più profonde, come il grado di allineamento tra persona e ruolo (person-job fit) e tra persona e contesto aziendale (person-organization fit).
La valutazione del potenziale
Dopo aver esplorato questi ulteriori elementi è utile valutare il potenziale del candidato. Il potenziale è dato da un insieme di elementi, come la capacità di crescere, evolvere e affrontare sfide future all’interno dell’organizzazione.
Una valutazione unicamente basata sul presente, infatti, rischia di limitare la capacità di individuare profili promettenti, soprattutto nei casi in cui l’inserimento è pensato in un’ottica di lungo termine. Integrare un’analisi del potenziale nei processi di selezione può essere molto più efficace che concentrarsi solo sulle competenze attuali, in particolare per risorse junior con potenzialità inespresse.
Le soft skills legate all’intelligenza emotiva, alla flessibilità cognitiva e alla motivazione all’apprendimento sono indicatori fondamentali della possibilità di successo nel ruolo e nel contesto specifico.
Gli strumenti della valutazione
Per questo motivo, i professionisti delle risorse umane si avvalgono di strumenti strutturati, capaci di indagare non solo le competenze tecniche, ma anche aspetti più sottili come le caratteristiche personologiche, le leve motivazionali e le modalità di comportamento in contesti complessi.
Tra i modelli utilizzati in ambito professionale, il nostro modello Tell, Act, Know® rappresenta una metodologia di colloquio che integra analisi motivazionale e valoriale. Il modello aiuta a valutare coerenza narrativa, riscontri concreti nel percorso professionale e allineamento tra competenze, motivazioni e valori aziendali. In questo modo il consulente può andare oltre le competenze attuali e vedere le potenzialità inespresse.
Una selezione davvero efficace sa bilanciare competenze attuali e potenziale di crescita. Così si riesce a mantenere un’apertura mentale che consente di cogliere anche quei talenti che, pur non essendo “perfetti sulla carta”, possono rivelarsi le risorse più preziose per il futuro dell’organizzazione.
Oltre alle competenze tecniche, il potenziale e la motivazione, un’altra area fondamentale riguarda la sfera emotiva. La capacità di percepire e comprendere le emozioni proprie e altrui è spesso un indicatore chiave della qualità delle relazioni lavorative. Più una persona è consapevole del clima emotivo che la circonda, più è probabile che riesca a costruire relazioni pacifiche, collaborative e produttive.
Il candidato ideale esiste… ma si costruisce nel tempo
Il candidato perfetto può esistere, ma raramente si presenta come tale fin dal primo incontro. Per questo è fondamentale che l’azienda sappia definire con chiarezza le proprie esigenze e affinare nel tempo gli strumenti utili a rilevare sia i bisogni espliciti che quelli più latenti. Test, interviste strutturate, assessment personalizzati e modelli valutativi devono diventare strumenti dinamici e flessibili, capaci di evolvere insieme al contesto aziendale e ai suoi obiettivi in trasformazione.
Una volta individuato e inserito il candidato, il processo sarà tutt’altro che finito. Al contrario, si entra in una fase altrettanto cruciale, che si sviluppa nel tempo attraverso percorsi strutturati di onboarding, formazione continua e sviluppo professionale.
Chi si occupa di talenti, ha il compito non solo di attrarre e selezionare, ma anche di accompagnare i nuovi assunti nel loro percorso di integrazione e crescita. Il follow-up costante, la proposta di training personalizzati e la costruzione di percorsi di carriera coerenti sono elementi centrali per trasformare una buona selezione in una relazione professionale di valore.
Solo così si costruisce una vera sinergia tra persona e organizzazione. Non si tratta semplicemente di migliorare il candidato, ma di far evolvere la relazione tra lui e l’azienda, generando coinvolgimento, fidelizzazione e una reputazione positiva sul mercato. È per questo che il candidato ideale, nella maggior parte dei casi, non si trova: si costruisce.
Se sei alla ricerca di un candidato realmente in linea con la tua realtà organizzativa, contattaci. La nostra selezione tailor-made è pensata per costruire soluzioni su misura, capaci di generare valore nel tempo.
Domande frequenti
Si parte dalla comprensione approfondita del contesto aziendale e delle reali esigenze del ruolo. È fondamentale coinvolgere i decision maker, definire obiettivi chiari e strutturare un processo coerente. La selezione non è solo ricerca, ma anche strategia e ascolto.
Analizzando competenze tecniche, soft skills e tratti di personalità richiesti dal ruolo. Serve un confronto tra HR e manager per allineare aspettative e priorità. Il profilo ideale nasce dall’integrazione tra requisiti oggettivi e caratteristiche soggettive.
Perché una persona può avere tutte le skills richieste, ma non funzionare in un ambiente che non rispecchia i suoi valori. L’allineamento culturale favorisce l’engagement, la collaborazione e la retention. Una buona selezione guarda al lungo termine, non solo alla performance immediata.
Una risposta
Articolo chiaro e realistico sul fatto che il candidato ideale non si trova ma si costruisce nel tempo 😉