Donne leader nel Life Science: come rendere la leadership femminile una scelta di impresa

Perché le donne, che rappresentano circa il 70% della forza lavoro sanitaria, sono ancora poco presenti come leader in sanità? E che cosa possono fare le aziende per trasformare la parità di genere in una scelta d’impresa?

Nella sanità italiana, la presenza femminile è ampia, ma non si riflette in modo proporzionale nei ruoli decisionali. Le donne rappresentano circa il 70% degli occupati del settore, ma sono ancora una minoranza tra chi dirige strutture sanitarie, guida organizzazioni o ricopre posizioni apicali. Il divario emerge soprattutto nel passaggio dalla presenza professionale all’accesso alla leadership: le donne sono numerose nella forza lavoro, ma la loro rappresentanza diminuisce man mano che si sale nella gerarchia organizzativa. 

Il tema è tornato al centro del dibattito il 17 settembre 2026, a Roma, in occasione del Premio LEADS, promosso dall’associazione LEADS (Donne Leader in Sanità), nato per valorizzare la leadership femminile in sanità e favorire una maggiore presenza delle donne nei ruoli decisionali. Nel 2020, il network aveva presentato un Manifesto che fissava un obiettivo preciso: raggiungere almeno il 40% di donne nei ruoli di top e middle management entro cinque anni. Quella scadenza è ormai trascorsa, e il divario ancora presente nei ruoli apicali mostra quanto sia importante passare dalle parole a interventi concreti sulle carriere e sui criteri di selezione e promozione.

Un paradosso che i numeri rendono evidente

Nel Servizio sanitario nazionale la quota femminile nelle posizioni di leadership è salita dal 24,2% del 2005 al 37,9% del 2023, mentre le donne sono il 69,5% degli occupati. Le donne dirigono il 23% delle strutture complesse e occupano il 22% delle cattedre da ordinario in Scienze Mediche. Tra i direttori generali la quota è del 23,6%.

Il divario, però, non è inevitabile. Nel Lazio le donne sono il 67% degli occupati nel Ssn e il 47% sono leader, a dimostrazione che una distribuzione molto più equilibrata è raggiungibile anche in un contesto pubblico complesso.

Il privato è più avanti, ma non è arrivato

Per comprendere come cambia la presenza delle donne leader in sanità, è necessario distinguere tra il settore sanitario, che comprende le strutture e i servizi di assistenza e cura, e il comparto industriale del Life Science, che include le aziende farmaceutiche e quelle che sviluppano e producono dispositivi medici. Si tratta di ambiti diversi per attività, organizzazione del lavoro e percorsi di carriera, nei quali anche la rappresentanza femminile ai vertici può seguire dinamiche differenti.

Nel comparto farmaceutico, il quadro appare relativamente più equilibrato. Secondo Farmindustria, le donne rappresentano il 45% degli addetti, contro il 29% della media manifatturiera, e costituiscono il 48% di dirigenti e quadri. Tra le donne under 35 occupate nel settore, il 56% ricopre una posizione da quadro o dirigente, rispetto al 38% della media industriale. 

La situazione è diversa nel settore dei dispositivi medici, che comprende le imprese che sviluppano e producono tecnologie e strumenti destinati alla prevenzione, alla diagnosi, al monitoraggio e al trattamento delle patologie. Qui, secondo i dati di settore, le donne rappresentano il 45% degli occupati, ma soltanto il 25% dei ruoli apicali.

Anche nel farmaceutico, tuttavia, una presenza femminile significativa tra quadri e dirigenti non garantisce automaticamente un equivalente rappresentanza al vertice. È proprio nei ruoli di maggiore responsabilità che si misura la capacità di un’organizzazione di trasformare la presenza delle donne in effettive opportunità di leadership.

Il contesto italiano resta inoltre caratterizzato da un divario di genere più ampio. Nell’Indice sull’uguaglianza di genere 2025 dell’EIGE, l’Italia si colloca all’ultimo posto nell’Unione europea nel dominio del lavoro, con 61,0 punti.

Dai ruoli alla retribuzione e dalla retribuzione alla legge

Il tema della leadership femminile è strettamente connesso al divario retributivo di genere (gender pay gap). La retribuzione cresce con il livello di responsabilità, quindi una presenza femminile maggioritaria concentrata nelle posizioni intermedie e poco presente in quelle apicali produce un’inevitabile differenza salariale. A questo si sommano le eventuali differenze economiche tra uomini e donne che ricoprono posizioni equivalenti, nelle quali le donne possono percepire retribuzioni inferiori rispetto ai colleghi uomini. 

Nel dibattito giuridico-economico si parla di segregazione verticale per indicare la scarsa rappresentanza femminile ai vertici aziendali. La nuova Direttiva Europea sulla trasparenza retributiva la individua tra le cause primarie del divario, unitamente alla segregazione orizzontale (ossia la concentrazione di uomini e donne in settori professionali differenti) e all’asimmetria informativa nei sistemi retributivi.

La normativa UE nasce con l’obiettivo di rendere effettivo il principio della parità salariale, introducendo strumenti operativi per individuare e contrastare i divari non giustificati. Tra i diversi fattori penalizzanti, l’opacità salariale è l’elemento centrale su cui il legislatore ha scelto di intervenire: in assenza di dati certi sui livelli retributivi, infatti, pregiudizi e discriminazioni di genere rimangono invisibili. Benché sancito da tempo nel diritto europeo, il principio di parità non ha prodotto gli effetti sperati proprio per la mancanza di meccanismi di misurazione. 

Per superare tale limite, la Direttiva (UE) 2023/970 recepisce e integra la precedente Direttiva 2006/54/CE e, in Italia, il provvedimento è stato recepito con il Decreto Legislativo n. 96/2026, entrato in vigore il 7 giugno.

Donne leader in sanità: trasparenza salariale

La Direttiva risponde alla necessità di garantire l’applicazione effettiva della parità retributiva, imponendo stringenti obblighi di informazione e tracciabilità che rendono visibile la distribuzione dei compensi per categoria e mettono in luce l’eventuale segregazione verticale.

Tali obblighi coprono l’intero ciclo di vita del rapporto di lavoro:

• Fase di selezione: gli annunci devono indicare la retribuzione iniziale o una fascia retributiva di riferimento. È fatto divieto assoluto — esteso anche a società di head hunting e agenzie per il lavoro — di richiedere ai candidati lo storico retributivo. Tale vincolo evita che il divario accumulato nelle esperienze precedenti si perpetui nel nuovo contratto, imponendo procedure di selezione basate su criteri del tutto neutrali rispetto al genere.
• In costanza di rapporto: le aziende con almeno 100 dipendenti sono tenute a redigere e comunicare periodicamente report dettagliati sul divario retributivo interno. La distribuzione di genere lungo i livelli di inquadramento diventa così misurabile, trasformando la presenza femminile nei ruoli di vertice da mero elemento reputazionale a dato oggettivo e verificabile.

Le funzioni dove si decide la credibilità scientifica

Medical

L’area Medical dispone di una base molto ampia. Le donne sono la netta maggioranza tra i medici sotto i 55 anni e, tra i 40 e i 44 anni, quasi il doppio dei colleghi uomini. Tra i primari, tuttavia, la quota femminile è poco sotto il 23%. La differenza tra i due dati indica dove si decide la carriera. Il sapere clinico e la credibilità scientifica sono già presenti, mentre l’accesso alle posizioni di responsabilità segue percorsi meno trasparenti.

R&D e leadership scientifica

Nella ricerca e sviluppo farmaceutica le donne sono il 53% degli addetti. La domanda che le aziende dovrebbero porsi riguarda quante di queste ricercatrici arrivano a guidare programmi e funzioni scientifiche. La leadership scientifica richiede visibilità su progetti strategici e presenza nei comitati. Sono opportunità che si assegnano, e quindi si possono distribuire con maggiore attenzione.

Regulatory e Quality

Queste funzioni prendono decisioni che incidono direttamente su rischio e conformità. Il percorso tipico parte da ruoli di specialist o officer e passa per senior specialist e manager, fino alla direzione degli affari regolatori o della Quality Assurance. Ogni passaggio è un punto in cui una carriera può accelerare o fermarsi. Per questo conviene che ciascuna azienda conosca la composizione di genere lungo l’intera scala, dal livello specialistico alla direzione di funzione.

General Management

Nel General Management la cultura aziendale diventa visibile all’esterno. 

Nicoletta Luppi, presidente e amministratrice delegata di MSD Italia, a giugno 2026 è stata nominata presidente di Vaccines Europe. Il suo percorso mostra come si costruisce una leadership. Come ha raccontato, in azienda è stata la prima donna informatrice del farmaco e poi la prima a dirigere una business unit e il market access, fino a diventarne la prima presidente e amministratrice delegata. Luppi sostiene che chi ha superato il soffitto di cristallo (metafora che indica un insieme di barriere invisibili, culturali, sociali e psicologiche che impediscono a determinati gruppi di raggiungere posizioni di vertice) debba aiutare altre giovani donne a emergere. 

Elcin Barker Ergun guida come amministratrice delegata il Gruppo Menarini dal settembre 2019. Per un Board, questi esempi hanno valore anche come segnale a chi guarda l’azienda dall’esterno.

Donne leader in sanità: che cosa possono fare le aziende?

Misurare la leadership funzione per funzione

Ciò che non si misura difficilmente si gestisce. E’ stato elaborato il Gender Leadership Index in Health (GLIH), che confronta la distribuzione di genere nelle posizioni apicali con quella dell’occupazione complessiva. Un indicatore analogo, calcolato per ciascuna funzione, permette di vedere dove il percorso si interrompe. Il traguardo del 40% delle donne leader in sanità, indicato da Leads, resta il riferimento più citato, e il network lo ha ribadito anche nelle edizioni successive del suo premio.

Presidiare i passaggi di carriera per le donne leader in sanità

Secondo Farmindustria oltre il 90% delle imprese farmaceutiche applica smart working, part-time e flessibilità oraria. Il valore di queste misure dipende da come incidono sulle carriere, non dalla loro sola esistenza. Contano l’affiancamento da parte di dirigenti che sostengono attivamente la candidatura di una persona a ruoli più ampi (la cosiddetta sponsorship) e la pianificazione delle successioni.

Rendere equilibrata la selezione

Conta infine la qualità della selezione. Short list equilibrate, criteri di valutazione espliciti e annunci coerenti con le nuove regole sulla trasparenza sono oggi parte della reputazione di un datore di lavoro.

Conclusione: una scelta di visione

La domanda che le organizzazioni sanitarie dovrebbero porsi non è soltanto quante donne lavorano al loro interno, ma quante ne fanno arrivare dove si decide. Le aziende che oggi rendono la leadership femminile un obiettivo misurabile costruiscono un vantaggio che i candidati più qualificati riconoscono e ricordano. In un settore che vive di fiducia e di competenza scientifica, chi decide e chi guida racconta ciò che l’azienda è. È questa la ragione per cui valorizzare le donne leader in sanità è oggi una scelta d’impresa e un tratto della reputazione.

Bibliografia

• Donne in sanità. Il network Leads consegna a Mattarella un manifesto per chiedere un “maggiore equilibrio nel settore”
• Farmaceutica, cresce l’occupazione femminile. Farmindustria: donne al 45% degli addetti | Sanità33
• EIGE (2025). Gender Equality Index – Italy
• Trasparenza retributiva e accesso al lavoro: i nuovi obblighi introdotti dal D.Lgs. n. 96/2026 – EC News
• La parità che avanza
• Donne, l’onda rosa alla conquista di medicina e pharma
• Aumentano le donne occupate nella sanità pubblica, ma non le dirigenti

Articoli correlati

• Come trovare e attrarre Regulatory Affairs Manager
• Sfide, caratteristiche e ruoli nel settore nutraceutico
• HR analytics nel Life Sciences: a che punto siamo davvero?
• Sales Specialist Canale Farmacia e Parafarmacia
• Headhunting di una Product Manager Cosmesi

Domande frequenti