Internazionalizzazione e mobilità dei talenti

Come gestire recruiting e retention internazionale nel Pharma , tra normative diverse e aspettative culturali differenti

L’internazionalizzazione apre nuove opportunità di crescita per le imprese, ma porta con sé una crescente complessità nella gestione delle persone. Entrare in un nuovo mercato significa confrontarsi con sistemi normativi, culture del lavoro e aspettative professionali diversi da quelli di partenza. 

Per le funzioni HR la sfida è duplice, perché servono le competenze per sostenere lo sviluppo internazionale e servono condizioni che favoriscano la motivazione e la permanenza delle persone nel tempo.

Come gestire, quindi, recruiting e retention in organizzazioni farmaceutiche che operano in più Paesi? 

La risposta non può essere l’applicazione di un unico modello di gestione delle risorse umane.  Occorre trovare un equilibrio tra una strategia globale condivisa e la capacità di adattarsi ai singoli mercati. Recruiting e retention vanno pensati insieme, perché in entrambi i casi le regole del gioco cambiano da un paese all’altro.

Il talento oggi è mobile, ma non è interscambiabile

Secondo la Commissione europea, i cittadini UE in età lavorativa che vivono in un altro Stato membro sono circa 10 milioni, un numero rimasto stabile negli ultimi anni. A cambiare è il modo di lavorare. Smart working e nuove forme di contratto hanno reso possibile lavorare per un’azienda straniera senza spostarsi, oppure spostarsi con una facilità che qualche anno fa era impensabile. Questo allarga il bacino da cui attingere, ma aumenta anche la concorrenza per le stesse persone.

È però un errore pensare che un buon profilo sia valido ovunque allo stesso modo. Un responsabile commerciale che ha ottenuto risultati eccellenti in Italia non è automaticamente efficace in Germania o in Brasile. Le dinamiche di vendita, il rapporto con la gerarchia e i tempi decisionali cambiano, e con essi cambia ciò che significa essere bravi in quel ruolo. 

Per orientarsi tra queste differenze può aiutare la Culture Map di Erin Meyer, docente americana della business school INSEAD. Il modello confronta le culture su più dimensioni insieme, come il modo di comunicare e quello di prendere decisioni, perché basarsi su una o due soltanto porta a interpretare male il comportamento altrui. Per questo, prima di avviare una ricerca, conviene definire con precisione quali competenze siano davvero trasferibili e quali debbano essere costruite o reperite sul posto.

Nel recruiting internazionale nel pharma questa verifica è ancora più importante, perché molti ruoli critici dipendono da quadri regolatori con una dimensione europea e una nazionale. 

La Qualified Person, che certifica il rilascio dei lotti, ne è un esempio. I requisiti di base sono fissati dalla direttiva 2001/83/CE, ma la figura deve essere registrata o approvata dall’autorità dello Stato membro in cui opera e deve aver maturato almeno due anni di esperienza pratica in aziende autorizzate alla produzione.

Recruiting internazionale pharma: attrarre talenti in mercati differenti

La ricerca di personale in contesti internazionali richiede una conoscenza approfondita dei mercati del lavoro locali. Disponibilità delle competenze, sistemi formativi, livelli retributivi, canali di selezione e aspettative dei candidati possono variare sensibilmente da un Paese all’altro. 

Un processo di selezione efficace deve quindi partire dall’analisi del contesto locale, identificando le professionalità disponibili, le competenze difficili da reperire e il posizionamento dell’azienda rispetto ai competitor.

Serve poi una base comune di criteri di selezione. Privilegiare le competenze effettive rispetto ai soli titoli o esperienze pregresse rende il confronto tra candidati più equo e comparabile a livello internazionale. Nelle fasi di espansione all’estero, valutare non solo cosa un candidato sa fare oggi, ma la sua learning agility in un settore ad alto tasso di innovazione come quello farmaceutico, diventa la vera garanzia di successo nel lungo termine.

Anche l’employer branding deve essere calibrato sui diversi mercati. La reputazione aziendale, la proposta di valore al dipendente (Employee Value Proposition), le opportunità di crescita e le condizioni di lavoro devono comunicare un’identità riconoscibile e risultare rilevanti per i candidati locali.

Affrontare molteplici livelli di complessità

A questo si aggiungono tre livelli di complessità, che conviene conoscere prima di partire.

• Il primo livello di complessità è normativo. Ogni paese ha le proprie regole su contratti, periodi di prova, preavvisi, orari, trattamento dei dati dei candidati e criteri di selezione ammessi. Ciò che in Italia è prassi consolidata altrove può essere vietato o richiedere cautele specifiche. Un esempio recente è la direttiva europea 2023/970 sulla trasparenza retributiva, recepita in Italia con il decreto legislativo 96/2026 e in vigore dal 7 giugno 2026. Il testo vieta di indagare sulle retribuzioni passate dei candidati e obbliga a dichiarare la fascia retributiva già negli annunci. 
• Il secondo livello riguarda i permessi di lavoro e la mobilità vera e propria. Visti, comunicazioni alle autorità, regimi fiscali e previdenziali per chi si trasferisce o lavora a cavallo di due paesi incidono sui tempi e sul costo dell’assunzione. 
• Il terzo livello riguarda la cultura, ed è quello più sottile. Cambiano le modalità di colloquio e il modo di presentare le proprie esperienze e, perfino, il significato di un’espressione come “motivazione a crescere”. Secondo il lavoro di Erin Meyer, anche il modo di comunicare e di dare feedback varia da una cultura all’altra, e un approccio diretto apprezzato in un paese può essere letto come aggressivo altrove. Chi seleziona deve imparare a leggere questi segnali senza applicare il proprio metro di giudizio.

Per questo il supporto di chi conosce il mercato locale fa una differenza concreta. Un partner con presenza sul territorio, o con una rete consolidata, riduce il rischio di errori di valutazione e accorcia i tempi della ricerca.

Retention: perché trattenere i talenti richiede strategie locali

Attrarre professionisti qualificati è soltanto il primo passo del recruiting internazionale nel pharma. Una volta inserite nell’organizzazione, le persone devono trovare motivazioni concrete per rimanervi e sviluppare il proprio percorso professionale.

La retention assume una dimensione particolarmente complessa nelle organizzazioni multicountry, dove le leve di motivazione possono variare tra mercati e gruppi di lavoro.

La retribuzione nel farmaceutico rimane un fattore importante, ma non è l’unico elemento che influenza la decisione di restare in azienda. Opportunità di crescita, qualità della leadership, riconoscimento del contributo individuale, flessibilità, equilibrio tra vita privata e professionale e possibilità di acquisire nuove competenze incidono sempre più sull’esperienza lavorativa.

Recruiting internazionale pharma: la mobilità internazionale

La mobilità internazionale rappresenta uno degli strumenti più importanti per sviluppare competenze e trasferire conoscenze all’interno delle organizzazioni globali.

La mobilità comprende anche incarichi temporanei e progetti cross-country, e permette di sviluppare capacità di adattamento e leadership interculturale, oltre a trasferire conoscenze tra le sedi.

Per funzionare, i programmi devono tenere conto delle esigenze individuali, dal supporto alla famiglia all’integrazione nel nuovo paese. Un trasferimento va inteso come parte di un progetto di sviluppo professionale, coerente con le strategie aziendali e con le aspirazioni della persona. La mobilità interna diventa così una leva di retention, perché consente di costruire una carriera internazionale senza lasciare l’organizzazione. 

Nel recruiting internazionale pharma conviene stabilire fin dall’inizio se un ruolo debba essere ricoperto da una figura già riconosciuta dall’autorità locale o se il percorso di abilitazione possa essere costruito internamente, con un piano di sviluppo delle competenze pensato per tempo.

Un approccio che tiene insieme coerenza e adattamento

La gestione dei talenti in contesti multicountry richiede un cambio di prospettiva: passare da una logica di uniformità a una logica di coerenza.

Le aziende devono definire principi, valori e processi comuni, lasciando al contempo spazio di adattamento alle realtà locali. Questo significa, ad esempio, mantenere criteri condivisi di selezione e sviluppo delle competenze, ma personalizzare le politiche retributive, i benefit, le modalità di comunicazione e gli strumenti di retention.

Per riuscirci è fondamentale rafforzare la collaborazione tra HR centrali e team locali, investire nella conoscenza dei mercati e utilizzare dati e indicatori per monitorare l’efficacia delle strategie.

Conta molto anche la preparazione dei manager. Chi guida team internazionali ha bisogno di cultural intelligence, cioè della capacità di comprendere e gestire le differenze culturali, e di competenze di comunicazione e collaborazione interculturale che vanno costruite in modo strutturato. Investire in questa formazione aiuta a prevenire incomprensioni che possono portare a uscite evitabili. L’obiettivo è un ambiente inclusivo, in cui le differenze diventino una risorsa per l’innovazione e non un ostacolo alla collaborazione.

Conclusioni: le persone come fattore strategico dell’internazionalizzazione

L’internazionalizzazione non è soltanto una questione di presenza commerciale o di espansione geografica. È una sfida organizzativa e culturale, che richiede di attrarre e sviluppare competenze in contesti diversi e di saperle trattenere. Le aziende farmaceutiche che vogliono competere sui mercati internazionali devono superare l’idea che un unico modello HR possa funzionare ovunque. La vera capacità distintiva consiste nel combinare una visione globale con una profonda comprensione delle specificità locali.

Recruiting, retention e mobilità non sono attività separate, ma componenti di un’unica strategia di gestione dei talenti. Perché l’internazionalizzazione abbia successo, non basta portare l’azienda in nuovi Paesi: occorre essere capaci di costruire organizzazioni nelle quali persone con esperienze, competenze e aspettative differenti possano riconoscersi, collaborare e crescere insieme.

Professional Recruitment affianca le aziende del Life Science nell’individuazione e nella selezione di profili critici, con un approccio consulenziale sartoriale. Abbiamo già collaborato con imprese farmaceutiche estere e conosciamo le sfide di chi deve costruire o rafforzare un team in un contesto internazionale. Grazie alla sinergia con Blooming Areté, supportiamo inoltre le organizzazioni nello sviluppo e nel potenziamento delle competenze delle risorse già presenti in azienda.

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Bibliografia

• Commissione europea, DG Occupazione, Affari sociali e Inclusione, Annual report on intra-EU labour mobility 2024, 7 febbraio 2025.
• Erin Meyer, “Navigating the Cultural Minefield”, Harvard Business Review, maggio 2014. Scheda dell’autrice: INSEAD.
• ADAPT, Trasparenza retributiva per una effettiva parità di retribuzione: la Direttiva (UE) 2023/970, Bollettino ADAPT n. 11, 18 marzo 2024.
• INPS, messaggio n. 1072 del 13 marzo 2024 sull’accordo quadro europeo sul telelavoro transfrontaliero abituale.
• Erin Meyer, Giving Feedback Across Cultures, INSEAD Knowledge.
• Breitenmoser, A. e Bader, K. (2021), Retaining repatriates: the role of career derailment upon repatriation and how it can be mitigated, The International Journal of Human Resource Management, 32(7).
• Lægemiddelstyrelsen (agenzia danese dei medicinali), Guidelines on requirements and expectations for the qualified person in a pharmaceutical company, 2018.
• Caligiuri et al. – Global Talent Management (2024) 
• Chung & Sparrow – International HRM Strategies (2024) 
• Eurofound – Company Practices to Tackle Labour Shortages (2024) 
• Gelfand et al. – Cross-Cultural Organizational Behavior 
• Anlesinya et al. – Global Talent Management Review (2019) 

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