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L’illusione del Talent Shortage e il futuro della Leadership Pharma

Come costruire un Employer Value Proposition (EVP) rigoroso per attrarre leadership pharma di qualità in un mercato iper-selettivo?

Nel 2026 il settore farmaceutico convive con due dinamiche contrastanti.

Da un lato, un’onda di razionalizzazione del personale che ha visto oltre venticinque realtà farmaceutiche globali, inclusi colossi come Novo Nordisk e Bayer, annunciare importanti ristrutturazioni. Dall’altro, si registra una grave e prolungata difficoltà nel ricoprire i ruoli dirigenziali, con posizioni strategiche che rimangono scoperte per mesi.

Non si tratta di una contraddizione. Il mercato della leadership pharma non soffre tanto di una generica carenza di talenti, quanto della rarità di profili che combinino le competenze oggi richieste ai ruoli di vertice.

Professionisti con una solida esperienza scientifica, finanziaria o regolatoria non mancano. Molto più raro è trovare executive che abbiano integrato queste competenze nello stesso percorso professionale e le abbiano esercitate in contesti decisionali ad alta complessità. È questo, più che la disponibilità numerica di candidati, il vero fattore che restringe il mercato della leadership nel life science.

Il vero collo di bottiglia della leadership pharma: l’integrazione di competenze diverse in un unico profilo

Per anni le difficoltà di reclutamento nei ruoli apicali sono state liquidate sotto l’etichetta del talent shortage. La lettura più accurata oggi individua un fenomeno diverso: il perimetro operativo dei ruoli si è evoluto molto più velocemente rispetto al bacino di candidati disponibili.

I consigli di amministrazione non cercano più figure con un’eccellenza puramente tecnica. La complessità attuale richiede dirigenti capaci di integrare, con reale credibilità, dimensioni tra loro distanti come:

Rigore scientifico, per valutare e guidare l’innovazione e la pipeline di prodotto;
Disciplina finanziaria, per gestire la sostenibilità dei capitali e le dinamiche di M&A o allocazione delle risorse;
Padronanza regolatoria, per muoversi in scenari normativi sempre più frammentati e stringenti.

A queste competenze si aggiunge una quarta dimensione, trasversale alle precedenti: la leadership del cambiamento. Digitalizzazione dei processi, adozione dell’intelligenza artificiale, trasformazione organizzativa e gestione di team globali distribuiti non rappresentano più competenze accessorie, ma elementi centrali della leadership pharma.

Se i professionisti solidi su una o due di queste aree non mancano, scarseggiano coloro che le hanno esercitate simultaneamente e sotto pressione. È questa sovrapposizione che assottiglia le shortlist e allunga i processi di selezione.

Preso atto che questo vincolo è strutturale nel settore, il problema per i Board cambia natura. La sfida non è più una questione di numeri, ma di posizionamento: costruire un’opportunità che convinca un executive già affermato a mettersi in discussione, a valutare seriamente un cambiamento e a credere nel progetto che gli si propone.

A parità di un bacino conteso dagli stessi concorrenti, la competizione si vince sull’infrastruttura dell’offerta. L’Employer Value Proposition (ovvero la promessa che un’azienda offre ai suoi talenti) diventa quindi lo strumento con cui l’azienda definisce la sua attrattività.

Perché parlare di EVP executive, e non solo di retribuzione

Nei ruoli esecutivi, il costo di un rifiuto non si esaurisce nel rifiuto stesso. Si misura in mesi di scopertura decisionale, rallentamento dei processi di sviluppo o regolatori e, frequentemente, si manifesta la necessità di riaprire la ricerca ridimensionando i requisiti iniziali.

L’Employer Value Proposition dedicato a chi esercita la leadership nel settore pharma non coincide con le politiche di welfare aziendale o con la comunicazione istituzionale. È il patto di valore e di garanzia che l’organizzazione stringe con il candidato. I Board e le direzioni HR dovrebbero strutturare l’offerta lavorando su otto leve fondamentali prima di avviare il mandato di ricerca, non in sede di negoziazione finale.

Gli otto pilastri dell’employer value proposition executive

Autonomia decisionale

La prima discriminante valutata da un candidato C-level è l’effettiva estensione del potere decisionale.

Un Chief Scientific Officer o un responsabile delle attività regolatorie necessita di confini d’azione ben definiti, deve comprendere con esattezza dove termina la propria autorità e dove è necessario l’intervento del Board. L’ambiguità su questo equilibrio rappresenta una delle cause più frequenti di rinuncia dei candidati nelle fasi avanzate della trattativa.

Impatto e purpose

Il settore farmaceutico gode di un vantaggio intrinseco: la capacità di offrire un collegamento diretto tra la performance manageriale e la salute dei pazienti.

Tuttavia, tale argomento risulta determinante nella proposta di valore fatta al candidato solo se supportato da evidenze chiare quali lo stato reale della pipeline, la validità dei target terapeutici e la sostenibilità delle milestone scientifiche dichiarate.

Flessibilità

Mentre le funzioni legate al Manufacturing e alla Ricerca di laboratorio richiedono la presenza in sede per vincoli strutturali, altre direzioni come Regulatory, Medical Affairs, Clinical Operations hanno consolidato assetti organizzativi ibridi.

Comunicare con trasparenza il modello operativo reale dell’azienda previene disallineamenti tra le aspettative del manager e la prassi quotidiana.

C’è però un livello di flessibilità che va oltre la scelta tra ufficio e remoto, ed è quello con cui un’offerta full-time oggi deve davvero fare i conti.

Negli ultimi due anni una quota crescente di dirigenti usciti dalle grandi organizzazioni ha scelto la libera professione con incarichi fractional (ovvero un modello d’impiego autonomo e a tempo parziale distribuito su più clienti): un modo per diversificare il reddito e ridurre i rischi di carriera.

La competizione per i migliori talenti executive non si gioca più solo tra aziende, ma anche con un modello alternativo fondato sulla flessibilità e sull’autonomia.

Reputazione e credibilità scientifica

Per una leadership pharma di qualità, l’ingresso in una nuova organizzazione rappresenta una tappa di accreditamento visibile all’intero mercato.

La qualità del team scientifico esistente, la rilevanza delle pubblicazioni, il prestigio dei comitati scientifici aziendali e la solidità della proprietà intellettuale incidono direttamente sulla credibilità futura del candidato. L’azienda viene valutata anche per la sua capacità di proteggere ed elevare la reputazione professionale di chi vi entra.

Governance societaria e compliance normativa

L’evoluzione delle normative europee (come l’EU AI Act) e le nuove linee guida delle autorità regolatorie (EMA e FDA) legate all’uso di tecnologie avanzate nei processi di qualità e sviluppo hanno reso la governance un fattore d’attrazione primario.

I candidati alla guida delle funzioni strategiche richiedono garanzie trasparenti sulle responsabilità legali, sulle procedure di gestione del rischio e sul livello di supporto interno assicurato dagli organi di controllo societari.

Retribuzione e incentivi

Se la componente fissa definisce la soglia d’accesso alla candidatura, la competitività dell’offerta si gioca sulla struttura degli incentivi di breve e lungo termine.

I benchmark di settore mostrano una chiara preferenza per pacchetti legati non soltanto a indicatori finanziari classici, ma al raggiungimento di milestone d’innovazione, all’accesso ai mercati globali e a parametri ESG misurabili. Una struttura retributiva basata prevalentemente sulla componente fissa segnala al mercato una ridotta maturità organizzativa.

I dati di settore aiutano a dare peso a questa affermazione: l’equity comincia oggi a rappresentare tra il 50 e il 70% della remunerazione totale per i CEO delle pharma quotate e tra il 40 e il 60% per gli altri ruoli apicali. Circa l’85% delle grandi organizzazioni farmaceutiche prevede di integrare almeno una metrica ESG nei piani di bonus executive.

Traiettoria di carriera

I candidati executive valutano una posizione anche in funzione delle prospettive future.

L’attrattività di un ruolo cresce notevolmente se la posizione prevede una traiettoria verso responsabilità di Gruppo, l’ingresso in Consigli di Amministrazione, la gestione di operazioni straordinarie o una strategia di way-out ben pianificata.

Allineamento tra cultura dichiarata ed esperienza reale

Rappresenta l’elemento più critico e, al contempo, il più facile da verificare per un executive. Prima della sottoscrizione di un contratto, i candidati attivano la propria rete informale di relazioni per verificare la reale cultura aziendale.

L’eventuale divario tra lo storytelling ufficiale e la testimonianza dei dirigenti che operano o hanno operato nella struttura aumenta sensibilmente la probabilità di rifiuto dell’offerta nelle battute finali.

Indicazioni operative sulla leadership pharma per Board e Direzioni HR

Per affrontare con efficacia le ricerche executive più complesse, le organizzazioni dovrebbero intervenire prioritariamente su due aspetti:

Formalizzare la governance prima di avviare il mandato. Chiarire preventivamente i confini di responsabilità e i meccanismi di delega tra la direzione operativa e il Board evita trattative estenuanti e previene conflitti organizzativi ad alto costo.
Considerare l’EVP uno strumento di progettazione organizzativa. Le leve di attrazione devono corrispondere alla prassi aziendale quotidiana. Un disallineamento tra promessa e realtà operativa si traduce in un turnover precoce nei ruoli di vertice, con costi diretti e indiretti di gran lunga superiori all’investimento richiesto dalla ricerca stessa.

Conclusione

Il mercato pharma per figure di leadership nel 2026 non è genericamente difficile ma è selettivo per un motivo preciso e non modificabile dalla singola azienda: la rarità di chi sa integrare scienza, finanza e regolatorio ad alto livello. Questo dato di fatto resta tale indipendentemente da quanto un’organizzazione sia in grado di costruire la propria proposta.

La domanda che oggi i Board dovrebbero porsi non è solo “dove troviamo questi leader?”, ma “perché dovrebbero scegliere noi?”. Nel mercato della leadership pharma la competizione non si gioca più soltanto sulla capacità di identificare il talento, bensì sulla capacità di costruire un contesto in cui quel talento decida di investire il proprio capitale professionale.

È questa, oggi, la vera funzione strategica dell’Employer Value Proposition.

Fonti

Domande frequenti

Perché non riusciamo a trovare un executive pharma anche dopo mesi di ricerca?

Non siamo di fronte a una scarsità quantitativa di candidati, ma a un disallineamento nei requisiti: i Board cercano profili rari capaci di integrare simultaneamente rigore scientifico, disciplina finanziaria e giudizio regolatorio. Per sbloccare la ricerca, l’azienda deve evitare l’ampliamento indefinito del recruiting e concentrarsi sul posizionamento dell’offerta, costruendo un’EVP fondata su autonomia decisionale e governance chiara.

Come deve cambiare l’Employer Value Proposition (EVP) per i ruoli apicali nel Pharma?

Per le posizioni di Direzione Strategica, l’EVP supera il concetto di welfare aziendale e diventa un vero patto di garanzia e reputazione. I leader valuteranno l’offerta su leve ben precise: chiarezza dei confini di delega, credibilità della pipeline scientifica, adeguamento ai nuovi quadri regolatori (es. EU AI Act), flessibilità operativa e strutture retributive competitive (con pacchetti ad alto contenuto di equity e metriche ESG).

Qual è l’errore principale nelle ricerche executive per il settore Life Science?

L’errore più comune è trattare la selezione come un problema di recruiting anziché di progettazione organizzativa. Cercare una figura unica che eccella in ogni ambito allunga la scopertura decisionale, generando costi elevati e rallentamenti regolatori. La strategia efficace consiste nel separare le competenze imprescindibili da quelle accessoriabili tramite il team di riporto, e formalizzare la governance prima dell’avvio della ricerca.