Per lungo tempo, l’intelligenza artificiale e la digitalizzazione sono state percepite dai consigli di amministrazione come proiezioni future, questioni da affrontare in un orizzonte indefinito. Oggi tale prospettiva è superata: l’innovazione è entrata stabilmente nei processi operativi, nella ricerca e nella gestione del business, accelerando l’evoluzione dei nuovi modelli organizzativi pharma e trasformando l’ipotetico in realtà quotidiana.
Questo cambio di passo si inserisce in un contesto di profonda trasformazione, in cui il 96% delle aziende healthcare sta ridefinendo i propri assetti per rispondere a bisogni di salute della popolazione sempre più articolati e mutevoli.
Da questo scenario emerge una verità che è opportuno sottolineare sin da principio: il vero cambiamento non riguarda la tecnologia in sé, ma la revisione radicale delle strutture manageriali, dei flussi informativi e del ruolo della funzione HR.
I nuovi modelli organizzativi nel Pharma: dall’efficienza lineare all’agilità guidata dai dati
L’intelligenza artificiale sta cambiando il modo in cui le organizzazioni farmaceutiche coordinano le proprie funzioni, trasformando grandi quantità di dati in decisioni tempestive, condivise e continuamente aggiornate.
Per tradurre questo potenziale in un reale vantaggio competitivo, tuttavia, non è sufficiente introdurre nuove tecnologie, ma occorre rivedere il modello attraverso cui l’organizzazione funziona. I tradizionali confini tra Medical Affairs, Regolatorio e Commerciale tendono infatti a perdere rilevanza, a favore di team cross-funzionali in cui il dato circola senza interruzioni e sostiene decisioni condivise lungo tutta la catena del valore.
Come osserva il professor Venier, nel saggio Trasformazione digitale e capacità organizzativa, la tecnologia produce valore solo quando è accompagnata da adeguate capacità organizzative. In questo scenario l’agilità non coincide con la velocità di esecuzione, ma con la capacità dell’organizzazione di far arrivare le informazioni alle persone giuste nel momento in cui servono, rendendo le decisioni più rapide, coordinate e basate sui dati.
Il pilastro invisibile: senso di appartenenza e cultura aziendale
Se i dati e gli algoritmi accelerano i processi decisionali, sono le persone a determinarne la qualità e la sostenibilità nel tempo.
È proprio su questo equilibrio che si gioca la sfida più delicata della trasformazione digitale. Secondo l’Osservatorio Job In Pharma, il 50% dei leader del settore considera l’evoluzione delle competenze il principale fattore di sviluppo. Tuttavia, investire esclusivamente nelle competenze tecniche rischia di non essere sufficiente se non viene rafforzato anche il legame tra le persone e l’organizzazione.
Emerge così uno dei principali paradossi dell’era digitale: quanto più i processi diventano automatizzati e dematerializzati, tanto più acquistano valore gli elementi che nessuna tecnologia può sostituire, quali il senso di appartenenza, la fiducia reciproca e una cultura aziendale condivisa.
La trasformazione digitale non modifica soltanto il modo di lavorare, ma anche il modo in cui le persone collaborano, apprendono e si riconoscono nella missione dell’impresa. In questo scenario, i nuovi modelli organizzativi pharma stanno ridefinendo il rapporto tra tecnologia, competenze e cultura aziendale, richiedendo strutture sempre più flessibili e collaborative.
L’equilibrio strategico consiste quindi nel coniugare l’efficienza dell’automazione con la qualità delle relazioni organizzative. Se il 30% delle imprese individua nell’automazione la priorità per ridurre le attività a basso valore aggiunto, la maggioranza (57%) continua a considerare la cultura aziendale e il coinvolgimento delle persone come il principale fattore di successo.
Non si tratta di obiettivi alternativi, ma di dimensioni complementari: l’innovazione tecnologica produce risultati duraturi solo quando è accompagnata da un ambiente di lavoro capace di favorire collaborazione, fiducia e condivisione degli obiettivi.
Lavoro ibrido: la cultura aziendale come collante organizzativo
Questa esigenza diventa ancora più evidente con la diffusione strutturale del lavoro ibrido. La maggiore flessibilità organizzativa offre benefici rilevanti, sia in termini di benessere delle persone sia sotto il profilo della sostenibilità ambientale. Secondo gli studi di ENEA e dell’Università Autonoma di Barcellona, due giornate settimanali di lavoro agile per cinque milioni di lavoratori consentirebbero di evitare l’emissione di oltre 2,5 milioni di tonnellate di CO₂ all’anno.
La distanza fisica, però, rende ancora più necessario coltivare relazioni di fiducia e occasioni di confronto, affinché la flessibilità non si traduca in isolamento.
La sfida per le risorse umane nel settore farmaceutico consiste, dunque, nel governare questo cambiamento senza disperdere il coinvolgimento emotivo delle persone.
Il mandato della Direzione HR per i nuovi modelli organizzativi nel Pharma
Da questa esigenza di avere nuovi modelli organizzativi nel pharma nasce il nuovo mandato per la Direzione Risorse Umane del comparto, che oggi si articola su tre fronti:
- Mappare le competenze in tempo reale: il mercato richiede figure professionali ibride, non ancora disponibili in volumi sufficienti. L’unica risposta efficace consiste nel mappare costantemente le competenze interne, al fine di orientare i percorsi di formazione, aggiornamento e riconversione professionale.
- Sviluppare nuove strategie di reputazione come datore di lavoro: il settore farmaceutico deve competere per attrarre talenti tecnologici – data scientist, ingegneri specializzati in intelligenza artificiale – tradizionalmente orientati verso altri comparti, quali quello tecnologico o finanziario.
- Riforgiare la cultura aziendale nell’era del lavoro ibrido: ricostruire i legami, formali e informali, tra le persone in un contesto in cui i team operano in modalità asincrona e distribuita.
Governance etica del tempo: flessibilità contro sovraccarico di lavoro
Se da un lato tali sfide riguardano competenze e cultura, dall’altro l’intelligenza artificiale e l’asincronia digitale incidono su un aspetto ancora più profondo, che riguarda non solo la produttività, ma la stessa concezione di “luogo” e “tempo” del lavoro, con conseguenze dirette sul diritto del lavoro e sulle relazioni industriali.
Il rischio concreto di una digitalizzazione eccessivamente spinta risiede nell’erosione dei confini tra vita privata e vita professionale.
Diventa quindi urgente, per le Direzioni Risorse Umane, definire una governance etica del tempo e dello spazio, al fine di evitare che la flessibilità promessa dalla tecnologia si traduca in una reperibilità perenne, generando tecnostress (termine coniato da Craig Brod negli anni ’80 per descrivere l’incapacità di gestire il sovraccarico tecnologico) e fenomeni di sovraccarico lavorativo.
Non è più sufficiente applicare gli accordi di lavoro agile ereditati dall’emergenza sanitaria: occorre negoziare un effettivo diritto alla disconnessione e nuovi modelli di valutazione delle prestazioni, fondati sui risultati e sull’autonomia anziché sul mero controllo del tempo di connessione.
La sfida consiste, in sintesi, nel regolare l’ecosistema ibrido tutelando la salute psicofisica delle persone, affinché la tecnologia rimanga un fattore di emancipazione e non si trasformi in una nuova forma di isolamento.
Persone al centro: aggiornamento delle competenze e nuovo approccio al lavoro
All’interno di questi nuovi modelli organizzativi del pharma, il professionista del settore non è più soltanto un custode del dato scientifico o del quadro regolatorio. Il baricentro professionale si è spostato verso competenze relazionali, critiche e di traduzione tecnologica.
Il professionista di oggi deve saper dialogare con la macchina, governare i modelli di IA, validarne i risultati ed evitare distorsioni (bias), traducendo l’output computazionale in una scelta clinica o strategica di valore.
In questa transizione si annida tuttavia un’insidia manageriale, ossia il rischio che i manager di impostazione tradizionale utilizzino la visibilità e la tracciabilità offerte dai nuovi strumenti digitali per accentuare il controllo operativo sulla quotidianità dei collaboratori, anziché sfruttarle per concedere maggiore autonomia e responsabilità.
La lente attraverso cui valorizzare il cambiamento è invece quella incentrata sulla persona, per cui l’intelligenza artificiale non va intesa come un’alternativa o una minaccia al lavoro umano, bensì come il più efficace alleato per liberare i professionisti dalla burocrazia ripetitiva – reportistica standard, inserimento dati, adempimenti documentali di massa – restituendo tempo prezioso alla qualità decisionale, alla creatività e alla relazione con il paziente e con la comunità scientifica.
Cultura identitaria, leadership gentile e sostenibilità
Ridisegnare i processi significa anche farsi carico della sostenibilità psicologica del cambiamento.
Nei flussi digitali sempre più rapidi che caratterizzano il presente, le Risorse Umane sono chiamate a favorire la creazione di ambienti di sicurezza psicologica, in cui i dipendenti possano operare senza che un errore nell’adozione o nell’utilizzo di una nuova tecnologia venga percepito come una colpa, bensì analizzato quale occasione collettiva di apprendimento e miglioramento continuo.
Questo approccio si inserisce in una ridefinizione più ampia della proposta di valore aziendale, dal momento che il 32% dei CEO del settore ritiene prioritario coniugare la missione clinica rivolta al paziente con un contesto sociale più ampio, mentre il 13% indica la responsabilità sociale d’impresa come il vero fondamento del business.
Questo orientamento ha un impatto significativo anche sulla capacità di attrarre i migliori talenti.
Attualmente, la proposta di valore rivolta ai dipendenti deve risultare segmentata e articolata, poiché i migliori profili tecnico-scientifici si attraggono coniugando un solido senso di missione aziendale – l’impatto concreto sulla salute globale – a percorsi trasparenti di benessere, flessibilità e welfare avanzato.
Il ritorno sull’investimento del cambiamento organizzativo nel Pharma
L’ecosistema della salute del futuro è ormai delineato, e la ricerca scientifica, l’intelligenza artificiale applicata e il capitale umano sono elementi interconnessi di un unico organismo.
Il verdetto strategico per i leader del settore è netto. Le aziende farmaceutiche che commetteranno l’errore di ridurre questa rivoluzione a una mera questione di acquisto di software e licenze sono destinate a un progressivo arretramento, penalizzate dall’inefficienza di strutture ormai obsolete.
Al contrario, le organizzazioni in grado di costruire con successo nuovi modelli organizzativi pharma, impiegando la trasformazione digitale come leva per ripensare integralmente la propria cultura, e investendo con decisione in aggiornamento delle competenze, leadership gentile e inclusiva, sicurezza psicologica e senso di appartenenza, saranno le sole capaci di guidare, con efficacia e sostenibilità, il futuro della salute.
Fonti
- AboutPharma, 2026. Patient Support Program e Digital Health: innovazione, engagement e nuove opportunità per il Pharma
- Biselli Dino, 2023. Nuovi modelli organizzativi delle aziende healthcare, MioPharma Blog
- Caragnano Roberta, 2025. I nuovi paradigmi del lavoro tra digitalizzazione, intelligenza artificiale e metaverso, ADAPT LABOUR STUDIES E-BOOK SERIES
- Leonardi Laura, 2026. AI Week 2026: il pharma accelera sull’AI tra ricerca, formazione e nuovi modelli organizzativi, Il Settimanale della Salute
- Venier Francesco, 2017. Trasformazione digitale e capacità organizzativa. Le aziende italiane e la sfida del cambiamento, Edizioni Università di Trieste
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Domande frequenti
Il focus si sposta sulla creazione di team cross-funzionali e sul reskilling “human-centric”: il personale non deve solo usare i dati, ma governare l’AI per evitare allucinazioni, liberando tempo per l’alta qualità decisionale.
La Direzione HR deve implementare una governance etica del tempo tramite il diritto alla disconnessione effettiva e metriche basate sui risultati anziché sul controllo del tempo. L’obiettivo è tutelare la salute psicofisica contro il tecnostress da reperibilità perenne.
La sfida principale risiede nel bilanciare la flessibilità con il rischio di isolamento e tecnostress. Gli HR devono quindi promuovere una governance etica del tempo che tuteli la salute psicofisica delle persone e garantisca un effettivo diritto alla disconnessione.
