«Osservato da vicino, il rapporto delle nuove generazioni con la professione legale e fiscale appare molto più articolato di quanto suggeriscano alcune letture ormai diffuse.
Il confronto quotidiano con professionisti di importanti studi legali e tributari mi restituisce infatti un quadro fatto di aspettative, priorità e scelte che non sempre coincidono con la narrazione più comune.
Da qui nasce l’idea di mettere a fuoco 6 luoghi comuni – alcuni nuovi, altri decisamente più radicati – sul modo di vivere e interpretare oggi la professione legale e fiscale, che rischiano di semplificare eccessivamente una realtà molto più complessa.
I sei luoghi comuni sulle nuove generazioni e la professione legale. Perché sei?
Avrebbero potuto essere cinque, sette o dieci. Sei è semplicemente il numero che mi consente di osservare il fenomeno con il giusto livello di dettaglio.
Li presenterò attraverso le parole di un personaggio ideale costruito per l’occasione: un professionista che interpreta la realtà esclusivamente attraverso luoghi comuni. Una figura che, fortunatamente, difficilmente incontreremmo nella realtà in forma così pura, ma che consente di rendere più evidenti alcune convinzioni che, prese singolarmente, ricorrono più spesso di quanto si pensi.
Prima di descriverli uno per uno, vediamo quali sono questi luoghi comuni:
- “Non ho ambizioni di carriera, quindi mi attendo che le aspettative sul mio rendimento si ridimensionino”;
- “Un vero professionista non lavora da remoto ed è sempre disponibile”;
- “Il socio non mi può incalzare in questo modo con le sue richieste, il cliente non è mio!”;
- “I nostri livelli di compenso sono lontani da quelli degli studi top, però qui si vive meglio”;
- “Se non dovessi riuscire nella carriera in studio, posso andare in-house in qualsiasi momento”;
- “Il mondo in-house dev’essere molto meno logorante e più meritocratico di quello degli studi”.
Non ho ambizioni di carriera, quindi mi attendo che le aspettative sul mio rendimento si ridimensionino
Se le ambizioni di un professionista non comprendono il raggiungimento dei gradini più alti della carriera – ad esempio l’ascesa alla partnership – potrebbe sembrare logico che anche l’impegno richiesto e il livello della performance possano ridimensionarsi di conseguenza.
In realtà, è proprio qui che si genera un paradosso. Commitment, dedizione, ricerca della qualità e disponibilità al sacrificio, quando necessario, non sono dimensioni facilmente “calmierabili” nell’esercizio di una professione.
Questo perché, soprattutto nelle professioni, una differenza quantitativa nei comportamenti finisce quasi sempre per produrre una differenza qualitativa. Ridurre progressivamente l’attenzione, la cura o l’impegno non significa soltanto “fare un po’ meno”: può significare iniziare a fare diversamente.
Pensiamo alla differenza tra un professionista a cui può capitare di consegnare un documento sciatto e uno che difficilmente lo farebbe, non perché aspiri necessariamente alla partnership, ma perché quel livello di approssimazione è incompatibile con il modo in cui interpreta il proprio ruolo.
È questo il punto: l’ambizione di carriera e l’identità professionale sono due cose diverse. Si può legittimamente non desiderare di diventare partner, scegliere un equilibrio, per quanto possibile, differente tra lavoro e vita privata o attribuire alla carriera un peso diverso rispetto ad altri colleghi. Ma questo non modifica la natura della professione esercitata né gli standard che derivano dall’essere un professionista.
Una professione è una tecnica, ma anche un’arte, e chi la esercita ne è necessariamente protagonista. Per questo alcuni elementi – rigore, affidabilità, qualità del lavoro, responsabilità verso il cliente – non sono semplicemente gradini di una scala sulla quale ciascuno decide quanto salire. Appartengono al nucleo stesso dell’identità professionale.
In questo senso non esistono molti mezzi termini: si può essere più o meno ambiziosi, ma non si può decidere di essere professionisti soltanto fino a un certo punto. È qui che si infrange il luogo comune: rinunciare alla corsa verso la partnership può significare ridimensionare un obiettivo di carriera; non significa, automaticamente, ridimensionare la professionalità.
Un vero professionista non lavora mai da remoto ed è sempre disponibile
“E se avessi bisogno di chiederti una cosa?”, “E se il cliente volesse indire una riunione proprio in quei giorni?”, “Il cliente mi ha chiesto di farlo entro questa sera”. O, peggio ancora: “Me l’ha chiesto venerdì sera per lunedì mattina”.
Sono alcune delle obiezioni tipiche del socio che guarda con sospetto – o rifiuta per principio – qualsiasi forma di lavoro da remoto. Ancora più problematica è la pretesa di una disponibilità sempre e comunque, indipendentemente dalla reale posta in gioco.
Del resto, il pesce puzza dalla testa. Se è vero che non tutte le richieste del cliente – specialmente di certi clienti – sono negoziabili, è altrettanto vero che non tutte sono, per definizione, urgenti, inderogabili o non negoziabili.
La disponibilità è certamente parte della professione. Ma proprio perché è una risorsa preziosa, dovrebbe essere governata attraverso una valutazione realistica dell’importanza e dell’urgenza della questione, anziché trasformarsi in un automatismo.
Un’urgenza reale richiede flessibilità, responsabilità e, talvolta, sacrificio. Se però tutto diventa urgente, se ogni richiesta del cliente viene trasferita senza filtro sui collaboratori e se la presenza fisica viene considerata di per sé una garanzia di qualità, non stiamo più parlando di professionalità, ma di un modello organizzativo.
Ed è qui che emerge la contraddizione: lo stesso socio che considera disponibilità permanente e presenza in studio condizioni imprescindibili del mestiere finisce poi per domandarsi perché faccia tanta fatica ad attrarre professionisti validi – e, soprattutto, a trattenerli.
Il punto, quindi, non è scegliere tra dedizione e flessibilità. È capire che la vera professionalità non consiste nell’essere sempre disponibili, ma nel saperlo essere quando serve davvero.
Il socio non mi può incalzare in questo modo con le sue richieste, il cliente non è mio!
“Cosa vuole ancora, con tutte queste richieste di precisazione e queste continue domande?”, pensa l’associate stizzito, ormai al limite della pazienza. Tanto più quando le richieste sono pressanti e si susseguono a distanza ravvicinata.
C’è però un elemento che rischia di sfuggire: molto spesso il senior o il socio sono soltanto il tramite di domande e necessità che provengono dal cliente.
Allora, se il pensiero è: “Il socio non può incalzarmi in questo modo con le sue richieste, tanto il cliente non è mio”, la risposta potrebbe essere piuttosto semplice: “E mai lo sarà!”.
Perché un cliente comincia a diventare tuo proprio quando impara ad affidarsi a te, a riconoscerti come interlocutore e a sapere che può contare sulla tua competenza e sulla tua capacità di risposta nel momento in cui ne ha bisogno. La relazione con il cliente non nasce improvvisamente quando si diventa partner: si costruisce molto prima, richiesta dopo richiesta, problema dopo problema, attraverso l’affidabilità dimostrata nel tempo.
Naturalmente – come abbiamo appena visto – non ogni richiesta del cliente è per definizione lecita, urgente o improrogabile. Ma quelle che lo sono meritano attenzione e priorità, perché è anche in quei momenti che si costruisce il rapporto fiduciario tra cliente e professionista.
Se, al contrario, il cliente viene sempre percepito come “il cliente di qualcun altro”, sarà difficile che un giorno possa diventare il proprio. E se non trova nel professionista l’attenzione e l’affidabilità di cui ha ragionevolmente bisogno, semplicemente cercherà altrove.
Per quanto possa essere liberatorio – e talvolta persino salutare – disfarsi dei cattivi clienti, è decisamente autolesivo disfarsi dei buoni clienti, che per un valido professionista rappresentano, fortunatamente, la maggior parte.
Il punto è quindi un cambio di prospettiva: prima ancora di avere un proprio portafoglio clienti, bisogna iniziare a comportarsi come se della relazione con il cliente si fosse già responsabili.
I nostri livelli di compenso sono lontani da quelli degli studi top, però qui si vive meglio
Diversi soci pensano che questo possa bastare per attrarre – e trattenere – professionisti validi. Ma si sbagliano. Perché se il compenso non è l’unica variabile che conta, rimane una delle prime e imprescindibili: un primum inter pares.
Lo è ancora di più in una fase in cui l’aumento del costo della vita ha reso il tema del potere d’acquisto particolarmente concreto, anche per i professionisti delle più prestigiose law firm italiane.
La questione diventa particolarmente sensibile nella fascia che va indicativamente dai 27/28 ai 34/35 anni.
Da una parte ci sono i neoabilitati, che arrivano alla conclusione di un lungo percorso formativo nel quale loro – e spesso le loro famiglie – hanno investito molto e desiderano finalmente monetizzare le competenze acquisite. È anche in questa fase che il rapporto tra nuove generazioni e professione legale mostra quanto siano cambiate le aspettative nei confronti del lavoro.
Dall’altra ci sono professionisti più senior, per i quali iniziano frequentemente a diventare concreti progetti di vita e familiari che richiedono una maggiore solidità economica.
In entrambe le fasi, il guadagno personale assume inevitabilmente un peso rilevante nelle scelte professionali. Non perché flessibilità, qualità del lavoro, ambiente, prospettive di crescita o equilibrio tra vita privata e professionale abbiano smesso di contare. Al contrario, contano moltissimo, ma difficilmente possono compensare indefinitamente una distanza retributiva significativa rispetto al mercato.
Da qui una conseguenza forse poco piacevole, ma difficilmente eludibile. Se non è possibile innalzare le fee – e quindi generare maggiore marginalità – per assorbire l’aumento dei compensi dei collaboratori, può diventare necessario accettare che una parte, anche piccola, della maggiore remunerazione dei professionisti venga assorbita dagli utili dei soci.
Perché un modello nel quale “qui si vive meglio” diventa la giustificazione permanente per pagare sensibilmente meno rischia, prima o poi, di non reggere più. La qualità della vita è una componente della proposta di valore di uno studio, non un sostituto del compenso.
Del resto, brutalmente detto: if you pay peanuts, you get monkeys.
Se non dovessi riuscire nella carriera in studio posso andare in-house in qualsiasi momento
“Tanto in-house ci vado quando voglio”, “Se le cose non vanno come spero, sono sempre in tempo per andare in-house”. La risposta è: “Nì”.
È vero che il professionista proveniente da uno studio porta generalmente con sé una profondità tecnica che continua ad avere un forte ascendente sul mercato del lavoro. Ma la competenza tecnica, da sola, non rappresenta più quel vantaggio competitivo quasi assoluto che poteva costituire in passato. E difficilmente tornerà ad esserlo, soprattutto in uno scenario nel quale strumenti come l’AI renderanno progressivamente più accessibili alcune attività ad alto contenuto tecnico.
Parallelamente, negli ultimi vent’anni il livello qualitativo dei profili in-house è cresciuto enormemente, insieme all’interesse delle nuove generazioni per la professione legale in azienda. Quello che un tempo poteva essere percepito – non senza una certa supponenza da parte del mondo degli studi – quasi come un refugium peccatorum è oggi una meta professionale ambita e competitiva. E questo ha cambiato profondamente le regole del gioco.
Le aziende possono oggi scegliere tra professionisti che, oltre a solide competenze giuridiche, hanno già maturato esperienza all’interno di organizzazioni complesse, conoscono le dinamiche aziendali, sanno interagire con funzioni diverse dal Legal e hanno sviluppato una sensibilità per il business che non necessariamente si acquisisce lavorando in uno studio.
È proprio qui che il passaggio può diventare meno semplice del previsto. Un professionista tecnicamente eccellente può scoprire che la mancanza di una precedente esperienza in-house rappresenta, a un certo punto della carriera, un limite anziché un dettaglio trascurabile. Non significa che il passaggio dallo studio all’azienda sia precluso. Significa però che non è necessariamente un’opzione esercitabile in qualsiasi momento e alle stesse condizioni.
L’in-house, insomma, non è più il piano B da tenere nel cassetto nel caso in cui la carriera in studio non vada come previsto. È una carriera a sé, con competenze, logiche e percorsi propri. E, proprio per questo, va scelta – e preparata – per tempo.
Il mondo in-house dev’essere molto meno logorante e più meritocratico di quello degli studi
Nel rapporto tra nuove generazioni e professione legale, l’idea che il passaggio in-house coincida automaticamente con un miglioramento della qualità della vita merita qualche cautela. Anche in questo caso la risposta è: “Nì”. O, quantomeno, non necessariamente.
Rimane certamente quel surplus di dedizione richiesto dalla libera professione. Sarebbe poco realistico negarlo. Ma la qualità della vita lavorativa dipende da una molteplicità di fattori che non possono essere ricondotti semplicemente al numero di ore lavorate – che, peraltro, ormai da anni non è necessariamente contenuto neppure in-house.
Contano il management, la cultura organizzativa, la qualità delle relazioni, il grado di autonomia, le prospettive di crescita, la pressione esercitata dal business e, non ultimo, il proprio responsabile. Un ottimo contesto in-house può essere decisamente migliore di un pessimo studio. Ma è vero anche il contrario.
Lo stesso vale per la meritocrazia. Gli studi professionali, almeno in linea di principio, dovrebbero essere tra gli ambienti di lavoro maggiormente orientati al merito, perché una parte molto rilevante della valutazione del professionista ruota attorno alla sua performance: qualità del lavoro, capacità di gestire il cliente, sviluppo del business, affidabilità e risultati prodotti.
Naturalmente, la realtà è più complessa. Anche negli studi esistono valutazioni poco eque, favoritismi, dinamiche politiche e criteri di avanzamento non sempre trasparenti. Ma questi fenomeni non appartengono agli studi in quanto tali: appartengono alle organizzazioni umane e possono quindi manifestarsi altrettanto facilmente in azienda.
Con una differenza non irrilevante. Nella libera professione è possibile costruire progressivamente un proprio spazio di autonomia, fino a sviluppare una clientela personale. In azienda, invece, il datore di lavoro rimane uno solo. E la propria crescita, remunerazione e possibilità di avanzamento dipendono inevitabilmente anche da strutture organizzative, gerarchie e dinamiche interne sulle quali il singolo professionista può esercitare un controllo limitato.
Il punto, quindi, non è stabilire se sia “meglio” lo studio o l’azienda. È liberarsi dall’idea che cambiare contesto significhi automaticamente eliminare ciò che rende difficile il precedente. Passare in-house può essere una scelta eccellente, ma non è necessariamente la via di fuga da un mondo logorante e antimeritocratico verso uno più equilibrato e meritocratico.
Nuove generazioni e professione legale: conclusione
Certe cose sembrano destinate a cambiare poco: la dedizione richiesta dalla libera professione, il valore del compenso, la responsabilità nei confronti del cliente. Altre, invece, sono inevitabilmente figlie del proprio tempo e stanno già cambiando: il rapporto con la presenza fisica in ufficio, le aspettative sull’equilibrio tra vita e lavoro, il prestigio e l’attrattività della carriera in-house.
Forse è proprio questo il punto. Il rapporto tra nuove generazioni e professione legale sta cambiando, ma non tutto ciò che appartiene al passato è necessariamente superato, così come non tutto ciò che consideriamo “nuovo” rappresenta necessariamente un progresso.
Tra vecchio e nuovo, quindi, il vero esercizio consiste nel distinguere ciò che appartiene all’essenza della professione da ciò che è semplicemente il prodotto di abitudini, modelli organizzativi e convinzioni di un’epoca. E, soprattutto, nel cercare di stare alla larga dai luoghi comuni. Da quelli vecchi come da quelli nuovi.»
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Luca Bramati: l.bramati@professionalrecruitment.it
