Nel settore Life Science il tema del purpose aziendale occupa da anni una posizione centrale nelle strategie di employer branding e talent attraction. La possibilità di contribuire, direttamente o indirettamente, al miglioramento della salute delle persone rappresenta infatti una caratteristica distintiva rispetto a molti altri comparti industriali.
Per lungo tempo questo elemento ha costituito un vantaggio competitivo naturale nella capacità di attrarre professionisti qualificati. Oggi, però, il contesto è cambiato. Le aziende operano in un mercato del lavoro più competitivo e i candidati hanno aspettative più articolate.
Inoltre, il forte impatto sociale che caratterizza il Life Science non è più percepito come un tratto distintivo di singole organizzazioni, ma come una caratteristica propria dell’intero settore.
La domanda che HR e Management si pongono sempre più spesso è quindi un’altra: il purpose aziendale continua a rappresentare un elemento capace di orientare le scelte dei candidati oppure è diventato una caratteristica che molti professionisti considerano ormai parte integrante del settore Life Science?
Perché il purpose è sempre stato un asset del settore Life Science
Pochi settori possono vantare una connessione così diretta tra attività aziendale e impatto sulla società come il Pharma, il Biotech, il Medical Device e più in generale il Life Science.
Dallo sviluppo di nuove terapie alla diagnostica, dalla ricerca clinica alla produzione di tecnologie mediche, il lavoro svolto quotidianamente da migliaia di professionisti contribuisce a migliorare la qualità della vita dei pazienti e a sostenere l’evoluzione dei sistemi sanitari.
Questo legame tra attività professionale e beneficio collettivo ha storicamente rappresentato una delle principali leve di attrattività del settore.
Una ricerca condotta dall’Association of the British Pharmaceutical Industry (ABPI) evidenzia come i giovani candidati percepiscano l’industria farmaceutica come un settore caratterizzato da una maggiore utilità sociale rispetto ad ambiti come finanza e tecnologia.
Anche le analisi di McKinsey dedicate al talento nel Life Science mostrano come molti professionisti siano attratti dalla possibilità di contribuire a innovazioni scientifiche con un impatto concreto sulla vita delle persone e sul progresso della medicina.
In altre parole, il purpose aziendale nel Life Science non è un messaggio costruito a posteriori per finalità di comunicazione. È parte integrante del modello di business e della ragione stessa per cui queste organizzazioni esistono.
I candidati cercano davvero un lavoro “con uno scopo”?
La crescente attenzione verso il significato del lavoro è uno dei fenomeni più discussi degli ultimi anni. Tuttavia, per comprendere il reale peso del purpose nelle scelte professionali, è necessario evitare semplificazioni.
Le evidenze disponibili suggeriscono che il purpose aziendale nel Life Science conta, ma raramente rappresenta l’unico criterio decisionale.
Secondo la ricerca ABPI pubblicata nel 2024, il 50% dei giovani considera la retribuzione il fattore più importante nella scelta di una carriera. Seguono il work-life balance (28%), l’interesse per il lavoro svolto (23%) e la sicurezza occupazionale (20%). Il purpose e l’impatto sociale risultano rilevanti, ma convivono con valutazioni molto concrete legate alla qualità della vita professionale.
Questo dato è particolarmente interessante perché sfata una convinzione diffusa: i candidati non scelgono un’azienda esclusivamente sulla base della sua missione.
Piuttosto, tendono a valutare un insieme di fattori che comprende:
- significato del lavoro;
- opportunità di crescita;
- qualità della leadership;
- retribuzione;
- flessibilità organizzativa;
- cultura aziendale.
Il purpose, quindi, apre la porta, ma non garantisce l’accettazione dell’offerta.
Un’organizzazione che opera in un settore ad alto impatto sociale parte certamente avvantaggiata nella fase di attraction. Tuttavia, per trasformare l’interesse iniziale in una scelta concreta deve essere in grado di offrire anche un’esperienza professionale coerente con le aspettative dei candidati.
Per quali candidati il purpose aziendale nel Life Science conta di più?
Un altro errore frequente consiste nel considerare il mercato dei talenti come un insieme omogeneo.
In realtà, il peso attribuito al purpose varia sensibilmente in funzione del ruolo, dell’età, del percorso professionale e delle motivazioni individuali.
Professionisti per cui conta di più
Le evidenze disponibili mostrano come l’allineamento valoriale sia particolarmente rilevante per:
- giovani laureati STEM;
- professionisti alle prime esperienze lavorative;
- ricercatori;
- profili R&D;
- figure coinvolte in attività scientifiche e cliniche.
Per questi professionisti la possibilità di contribuire all’innovazione medica e al miglioramento della salute rappresenta spesso una componente importante dell’identità professionale.
A confermarlo è anche il Deloitte Gen Z and Millennial Survey 2024. Secondo la ricerca, l’86% della Gen Z e l’89% dei Millennials considera il senso di scopo importante per la propria soddisfazione lavorativa. Inoltre, il 44% della Gen Z e il 40% dei Millennials dichiara di aver rinunciato a opportunità professionali presso organizzazioni percepite come non allineate ai propri valori.
Questi dati suggeriscono come, soprattutto tra le generazioni più giovani, il purpose continui a rappresentare una leva significativa nella valutazione di un’opportunità professionale.
Quando il purpose si affianca ad altre priorità
Diverso può essere il caso di figure più senior.
Manager, executive e professionisti con elevata spendibilità sul mercato tendono infatti a valutare anche altri elementi strategici come:
- autonomia decisionale;
- responsabilità;
- percorsi di carriera;
- qualità del management;
- capacità dell’organizzazione di generare impatto sul business.
Ciò non significa che il purpose perda importanza. Piuttosto, si affianca ad altre variabili che assumono un peso crescente nelle decisioni di carriera.
Questo aspetto è particolarmente rilevante perché dimostra che non tutti i segmenti di talento rispondono agli stessi messaggi e alle stesse leve motivazionali.
Il rischio di un purpose solo dichiarato
Se il purpose continua a essere importante, perché molte organizzazioni faticano comunque a trattenere i talenti? La risposta risiede spesso nel divario tra narrazione e realtà.
Negli ultimi anni concetti come innovazione, impatto sulla salute, centralità del paziente e progresso scientifico sono diventati elementi ricorrenti nella comunicazione aziendale del settore. Si tratta di valori autentici e profondamente radicati nel Life Science, ma proprio la loro diffusione rende più difficile differenziarsi esclusivamente attraverso il racconto del purpose aziendale.
I candidati sono oggi molto più attenti nel valutare la coerenza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che sperimentano concretamente durante il percorso di selezione e successivamente come dipendenti.
Quando emergono situazioni come percorsi di crescita poco chiari, leadership inefficace, carichi di lavoro eccessivi, limitate opportunità di sviluppo o scarsa mobilità interna, il purpose rischia di perdere credibilità.
La letteratura dedicata all’employer branding nel settore farmaceutico mostra infatti una correlazione significativa tra qualità della proposta di valore al dipendente, commitment organizzativo e intenzione di permanenza.
In altre parole, il problema non è il purpose aziendale nel Life Science in sé. Il problema emerge quando il purpose rimane confinato alla comunicazione e non si traduce in pratiche organizzative coerenti.
Il contributo alla salute delle persone è ancora un elemento distintivo?
Per molti anni la possibilità di contribuire al miglioramento della salute delle persone ha rappresentato uno degli elementi che rendevano il Life Science particolarmente attrattivo rispetto ad altri settori.
Oggi questa caratteristica continua a essere rilevante, ma è diventata anche una componente che molti professionisti associano naturalmente al Pharma, al Biotech e al Medical Device.
Chi valuta una carriera nel settore tende infatti ad aspettarsi organizzazioni impegnate nell’innovazione scientifica, nel miglioramento degli outcome dei pazienti e nel progresso della medicina.
Questo non significa che il contributo alla salute delle persone abbia perso rilevanza nelle scelte professionali. È però cambiato il contesto in cui questa leva opera.
Più organizzazioni condividono missioni e obiettivi simili, più la capacità di differenziarsi dipende da come questi valori vengono tradotti nella quotidianità aziendale.
La vera domanda, quindi, non è se il purpose conti ancora, ma come un’organizzazione possa trasformarlo in un’esperienza concreta, credibile e riconoscibile per le proprie persone.
La nuova sfida per HR e Management: trasformare il purpose aziendale del Life Science in esperienza
È proprio su questo terreno che si gioca oggi una parte importante della retention.
Un dato particolarmente interessante emerge dalla ricerca McKinsey dedicata ai talenti R&D nel Life Science: quasi il 60% dei professionisti intervistati si dichiara almeno parzialmente propenso a cambiare lavoro nei successivi tre-sei mesi. Tra le motivazioni più citate figurano la mancanza di opportunità di crescita, percorsi di carriera poco chiari e una leadership percepita come poco coinvolgente.
Allo stesso tempo, la stessa indagine evidenzia come work-life balance, benessere e opportunità di crescita continuino a influenzare in modo significativo le scelte di carriera. Il purpose, quindi, è una componente importante dell’esperienza lavorativa, ma non opera mai in modo isolato.
Le evidenze suggeriscono una conclusione semplice ma significativa: nessun professionista rimane a lungo in un’organizzazione inefficiente soltanto perché ne condivide la missione.
Per questo motivo il purpose esprime il suo massimo potenziale quando viene supportato da:
- leadership credibile;
- opportunità di sviluppo;
- cultura organizzativa coerente;
- riconoscimento del contributo individuale;
- attenzione al benessere delle persone.
Per HR e Management la sfida non consiste quindi nel comunicare meglio il purpose, ma nel renderlo visibile nelle esperienze quotidiane dei dipendenti.
Conclusioni
Il purpose aziendale nel Life Science continua a rappresentare una leva importante nell’attraction dei talenti e mantiene un forte potere motivazionale, soprattutto per i professionisti più vicini alle attività scientifiche e di ricerca.
Tuttavia, le evidenze mostrano che il purpose non è più sufficiente da solo per attrarre e trattenere le persone migliori.
Retribuzione, work-life balance, opportunità di sviluppo, leadership ed employee experience influenzano in misura crescente le decisioni dei candidati e dei dipendenti.
Più che chiedersi se il purpose conti ancora, le organizzazioni dovrebbero forse porsi una domanda diversa: “Quanto siamo capaci di trasformare il nostro purpose in un’esperienza concreta e credibile per le persone che lavorano con noi?”
Il purpose continua ad attrarre i talenti verso il settore. La capacità di trasformarlo in un’esperienza concreta è ciò che permette alle aziende di trattenerli.
Fonti
- ABPI – Young people’s perceptions of careers in the pharmaceutical industry (2024)
- McKinsey – Putting people at the center of the R&D talent model in life sciences (2025)
- The Impact of Employer Branding on Turnover Intention in Pharmaceutical Industries (2023)
- Relationship Between Employer Branding, Employee Retention and Commitment in Pharmaceutical Industry (2019)
- Deloitte Gen Z and Millennial Survey 2024
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Domande frequenti
Sì, il purpose continua a rappresentare una leva importante nell’attraction dei talenti, soprattutto perché il settore Life Science offre la possibilità di contribuire al miglioramento della salute delle persone. Tuttavia, oggi non è più sufficiente da solo.
Giovani laureati STEM, ricercatori, figure R&D e professionisti all’inizio della carriera tendono a considerare l’allineamento valoriale un elemento decisivo. Manager ed executive, invece, affiancano al purpose altri fattori come autonomia, responsabilità e sviluppo di carriera.
Leadership efficace, percorsi di crescita chiari, cultura coerente, riconoscimento del contributo individuale e attenzione al benessere delle persone sono gli elementi che permettono alle aziende di trasformare la propria missione in un reale fattore di attrazione.
