M&A nel Pharma & Life Science: come non perdere i talenti dopo un deal

Cosa succede alle persone chiave dopo un M&A nel Pharma & Life Science? E come si evita che l’incertezza organizzativa si trasformi in turnover?

Trattenere i talenti dopo un merger è spesso decisivo per proteggere il valore dell’operazione. Il fenomeno resta rilevante anche in Italia: secondo il report Global and Italian M&A Trends in Health Industries di PwC, il settore Health Industries è passato da 91 operazioni nel 2024 a 99 nel 2025, mentre il segmento Pharma & Life Sciences ha registrato 58 operazioni di M&A, in linea con le 62 dell’anno precedente.

A sostenere il dealmaking contribuisce anche il patent cliff: la scadenza dei brevetti di farmaci ad alto fatturato spinge molte big pharma ad acquisire biotech con pipeline promettenti per rafforzare il portafoglio futuro.

In questo contesto, il valore di un’acquisizione non dipende solo da tecnologie o pipeline, ma anche dalle persone che conoscono come quegli asset sono stati sviluppati e portati sul mercato. Per questo, nelle operazioni di M&A nel Pharma & Life Science, la retention delle risorse chiave è fondamentale per non disperdere competenze critiche e proteggere la continuità operativa post-acquisizione.

Perché il Pharma è un settore ad alta intensità di M&A

Il settore farmaceutico investe molto in ricerca e sviluppo perché la crescita dipende dalla capacità di portare sul mercato nuovi farmaci e nuove soluzioni terapeutiche. EFPIA indica che nel 2024 l’industria farmaceutica europea ha investito circa 55 miliardi di euro in R&S e ha impiegato direttamente circa 950.000 persone.

Anche in Italia il comparto ha un peso rilevante: secondo Farmindustria, nel 2024 la produzione farmaceutica ha raggiunto 56 miliardi di euro, con 54 miliardi destinati all’export e investimenti in R&S e produzione in crescita del 13%.

Questi dati aiutano a capire perché le operazioni di M&A nel pharma siano così frequenti. Sviluppare internamente un nuovo farmaco richiede anni, investimenti elevati e competenze specialistiche; inoltre, non tutti i progetti arrivano fino al mercato, poiché lo sviluppo non si esaurisce nella fase di ricerca: una nuova terapia deve attraversare studi preclinici, trial clinici progressivi e una valutazione regolatoria basata su qualità, sicurezza ed efficacia.

Per questo, molte aziende scelgono di acquisire realtà che hanno già sviluppato molecole, tecnologie o piattaforme promettenti. In questo modo rafforzano più rapidamente la pipeline e compensano anche il rischio legato al patent cliff, cioè alla perdita di protezione brevettuale di farmaci ad alto fatturato.

Dopo il deal: competenze, integrazione e valore

Il rischio di perdere competenze chiave

Dopo un’acquisizione, uno dei rischi principali è perdere le persone che garantiscono continuità tecnica, scientifica, regolatoria e commerciale. Nel pharma, profili in R&D, Regulatory Affairs, Quality Assurance, Manufacturing, Medical Affairs, Market Access e Sales possono detenere conoscenze difficili da sostituire rapidamente.

Questo è particolarmente rilevante per qualità, produzione e compliance, in quanto ogni produttore di medicinali destinati al mercato UE deve rispettare le Good Manufacturing Practice, che richiedono qualità costante, adeguatezza d’uso e conformità all’autorizzazione all’immissione in commercio o alla sperimentazione clinica.

La perdita di figure chiave può quindi incidere su audit, trasferimenti produttivi, submission regolatorie e continuità di fornitura. Per questo, nelle operazioni di M&A del settore farmaceutico, trattenere le competenze critiche non è solo una questione HR, ma una condizione per proteggere continuità operativa, qualità e capacità di execution.

Integrare davvero per trasformare il deal in valore

Accanto alla retention dei talenti chiave, un secondo rischio riguarda la capacità di integrare realmente le due organizzazioni. Un’acquisizione non genera valore solo perché due realtà vengono unite formalmente: il valore emerge quando competenze, processi, responsabilità e modalità operative vengono ricomposti in un sistema più efficace.

Se l’integrazione viene gestita in modo coerente, l’azienda può migliorare coordinamento e capacità di execution, rafforzando così il proprio posizionamento competitivo. Al contrario, se le due realtà continuano a funzionare come entità separate, il deal rischia di non produrre le sinergie attese.

In questa prospettiva è fondamentale sottolineare come, nelle operazioni di M&A, la creazione di valore non dipenda solo da fattori finanziari o industriali, ma anche dalla capacità dell’organizzazione di assorbire il cambiamento e trasformarlo in execution concreta.

Per questo l’HR assume un ruolo centrale: non si limita ad accompagnare il cambiamento, ma contribuisce a governarlo, presidiando i rischi organizzativi e tutelando il valore dell’operazione.

L’incertezza organizzativa può accelerare il turnover

Ogni acquisizione apre una fase di transizione in cui le persone cercano di capire quali saranno gli effetti concreti sul proprio lavoro. I dubbi riguardano aspetti molto pratici: il ruolo resterà lo stesso? Il team verrà mantenuto? Cambierà il manager? Il progetto su cui si lavora continuerà? Ci saranno nuove opportunità o una riduzione delle responsabilità?

Questa incertezza non è un rischio astratto. Deloitte riporta che, durante le operazioni di M&A, il turnover volontario può aumentare di oltre il 30%, con effetti su produttività, e continuità operativa.

Nel biotech, alcune ricerche mostrano inoltre che, dopo un’acquisizione, aumenta il rischio di uscita dei profili tecnico-scientifici coinvolti negli asset innovativi dell’azienda acquisita. Uno studio rileva che queste figure sono il 20% più propense a lasciare l’azienda, mentre una ricerca su acquisizioni biotech evidenzia un aumento del 13,5% del loro turnover dopo il deal.

Il dato è rilevante perché, nelle operazioni di M&A nel pharma, perdere queste professionalità significa rischiare di disperdere conoscenze difficili da ricostruire: competenze su molecole, piattaforme tecnologiche, brevetti, processi di sviluppo e documentazione scientifica.

Non sempre l’azienda può offrire risposte definitive fin dai primi momenti. Tuttavia, l’assenza di certezze non dovrebbe tradursi in assenza di comunicazione. È importante chiarire quali aspetti sono già stati decisi, quali rimangono aperti e con quali tempi verranno forniti nuovi aggiornamenti. In questo modo, la comunicazione diventa uno strumento per contenere l’incertezza e mantenere fiducia nel processo di integrazione.

Come trattenere i talenti dopo acquisizione o merger

Trattenere i talenti dopo un’acquisizione o merger non significa intervenire solo quando emergono le prime dimissioni. Nelle operazioni di M&A nel pharma, significa costruire fin da subito una strategia preventiva, capace di proteggere le persone e le competenze che sostengono il valore del deal.

La continuità operativa, soprattutto nella fase post-closing, richiede ruoli chiari, responsabilità definite e canali di comunicazione efficaci tra livello locale e corporate.

Senza questo allineamento, il rischio è che i manager ricevano indicazioni frammentate, che i team percepiscano messaggi incoerenti e che l’incertezza si trasformi progressivamente in disingaggio.

Mappare ruoli e competenze critiche

Il primo passaggio è individuare le figure realmente strategiche per la continuità dell’azienda. Non sempre coincidono con le posizioni più alte in organigramma: spesso sono persone che detengono conoscenze tecniche, regolatorie, produttive o commerciali difficili da trasferire rapidamente.

Nel Pharma & Life Science, questa mappatura deve includere ruoli di ricerca e sviluppo, quality, manufacturing, medical, regulatory e commerciali. Sono profili che possono conoscere in profondità dossier, processi, stakeholder, prodotti o mercati specifici. Perderli può significare indebolire non solo un team, ma anche la capacità dell’organizzazione di mantenere continuità scientifica, compliance e relazioni di mercato.

Dare prospettive professionali credibili

Le risorse chiave non vogliono soltanto essere trattenute. Vogliono capire quale sarà il loro spazio nella nuova organizzazione, quali responsabilità avranno e se il loro contributo sarà riconosciuto.

Per questo, una strategia di retention efficace deve rendere visibile il ruolo dei talenti nel futuro dell’azienda. Può trattarsi di nuove responsabilità, coinvolgimento nei progetti di integrazione, percorsi di crescita o maggiore autonomia decisionale.

Il punto è evitare che le persone percepiscano l’acquisizione come una fase di attesa o di ridimensionamento. Quando il futuro appare poco chiaro, aumenta il rischio che i profili più qualificati inizino a valutare opportunità esterne.

Il ruolo della ricerca e selezione nel post-deal

Nel post-deal, una società di ricerca e selezione può supportare l’azienda nella lettura del mercato e nella comprensione della reale disponibilità di competenze comparabili. Questo è particolarmente rilevante in un settore ad alta specializzazione come il pharma, dove alcune professionalità sono rare e legate a esperienze molto specifiche.

Il supporto non riguarda solo la sostituzione di eventuali uscite. Può includere la mappatura preventiva dei profili critici, la valutazione della reperibilità di competenze rare e la costruzione di processi di selezione coerenti con la nuova fase organizzativa.

Dopo un’acquisizione, inoltre, l’azienda deve saper raccontare il proprio progetto anche all’esterno. I candidati qualificati valutano ruolo, stabilità, prospettive, chiarezza organizzativa e credibilità del nuovo assetto, soprattutto quando l’operazione ha generato cambiamenti interni, riorganizzazioni o nuove priorità manageriali.

Per questo, nel M&A pharma, attraction e retention sono due dimensioni collegate. Trattenere le persone chiave protegge conoscenza e continuità interna; attrarre nuovi profili permette di coprire gap, sostenere l’integrazione e rafforzare le competenze necessarie al nuovo assetto.

Conclusione: proteggere il valore dell’operazione

Il valore dell’operazione di M&A in termini di arricchimento di nuove tecnologie e competenze può indebolirsi se l’organizzazione non riesce a trattenere le persone che garantiscono continuità, trasferimento di conoscenza e capacità di esecuzione.

Trattenere i talenti dopo un’acquisizione significa gestire l’incertezza, riconoscere i ruoli critici e costruire prospettive professionali credibili. Significa anche integrare davvero le organizzazioni, evitando che le due realtà restino formalmente unite ma operativamente separate.

Nel M&A pharma, trattenere le risorse chiave significa evitare che il valore acquisito resti solo sulla carta. Le competenze delle persone sono infatti ciò che consente all’organizzazione di dare continuità ai progetti, integrare conoscenze specialistiche e trasformare l’acquisizione in risultati concreti.

Bibliografia

AIDP, HR e creazione di valore nelle operazioni di M&A: dalla funzione di supporto a leva di governo della trasformazione
Cambridge University Press, Human resources retention and knowledge transfer in mergers and acquisitions
Deloitte, Playing for keeps: Employee retention in M&A – how to get it right
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Research Gate, Employee Management During Mergers and Acquisitions: Communication Challenges and Impact on Turnover
Research Gate, Top management retention in cross-border acquisitions: The roles of financial incentives, acquirer’s commitment and autonomy
Reuters, Big Pharma M&A set for mega year as patent expiries drive deal urgency
ScienceDirect, Integration team members’ approaches to uncertainty management in M&A
ScienceDirect, Operating synergy and post-acquisition integration in corporate acquisitions: A resource reconfiguration perspective
ScienceDirect, The impact of psychological ownership on employee retention in mergers and acquisitions

Domande frequenti

Perché il M&A nel pharma può aumentare il rischio di turnover?

Perché dopo un’acquisizione le persone possono vivere una fase di incertezza su ruolo, team, responsabilità e prospettive future. Se questa incertezza non viene gestita con una comunicazione chiara, può ridurre fiducia e coinvolgimento.

Come agire concretamente per trattenere i talenti dopo un’acquisizione?

È utile partire da una mappatura dei ruoli critici, individuando le persone che detengono competenze tecniche, regolatorie, produttive o commerciali difficili da sostituire. A questo va affiancata una comunicazione chiara su ruoli, responsabilità e tempi dell’integrazione.

Come può una società di ricerca e selezione supportare un’azienda nel post-deal?

Può aiutare l’azienda a mappare le competenze critiche, valutare la reperibilità di profili rari sul mercato e costruire processi di selezione coerenti con il nuovo assetto organizzativo. Questo supporto è utile sia per trattenere le risorse chiave sia per attrarre nuovi profili.