Lo stakeholder engagement per la crescita organizzativa

Stakeholder Engagement

Il termine stakeholder negli ultimi anni si è diffuso sempre di più, tanto da diventare di uso comune non solo tra gli addetti del settore economico o del management. Possono essere definiti “stakeholder” tutti coloro che, più o meno volontariamente, sono titolari di una “posta” connessa con le attività in cui l’impresa è coinvolta e che risultano direttamente o indirettamente condizionati nella sua attività, condizionandola a loro volta. L’uso del termine “posta” non è casuale, si ricollega al termine inglese “stake” e fa riferimento alla posta in gioco, intesa sia come interesse sia come quota di rischio. Gli stakeholder possono quindi essere paragonati a dei giocatori di poker che, giocando, cercano di fare i propri interessi, mettendo però inevitabilmente a rischio un certo valore economico, poiché hanno qualcosa da vincere o da perdere in funzione dei risultati d’impresa.

Usato nel contesto organizzativo, il termine vuole sottolineare come non solo coloro che detengono un capitale (generalmente gli azionisti) hanno degli interessi (una posta, appunto) in gioco nei processi decisionali d’impresa. Nel più ampio gruppo di stakeholder, infatti, possono rientrare oltre agli azionisti, i governi, i fornitori, i dipendenti, i clienti, la comunità e i concorrenti.

 

Gli stakeholder rappresentano un tassello fondamentale per il successo dell’impresa e per questo è importante attivare con loro processi di engagement, ovvero mettere in atto una serie di attività, basate sull’ascolto e sul dialogo, allo scopo di coinvolgerli nella definizione e nel raggiungimento di obiettivi strategici di successo. 

Ad oggi, lo stakeholder engagement può essere interpretato secondo più punti di vista:

  1. Strumento utile ad attivare una mappatura dei temi rilevanti per il mercato esterno, volto a superare il piano di presumibilità delle aspettative degli stakeholder sui temi chiave (da incorporare nelle strategie e nelle pratiche d’impresa) raccogliendole direttamente dalle fonti dirette;

  2. Antenna di rilevazione dei bisogni (sociali ma anche di mercato) cui l’impresa può offrire risposte con prodotti e servizi. Fornisce un piano sistemico per intercettare in tempo reale le esigenze provenienti da specifici target, anche al fine di generare nuove opportunità di sviluppo del business;

  3. Modello codificato per la gestione delle relazioni e per il rafforzamento del patto di fiducia, per prevenire i rischi derivanti da una gestione improvvisata di situazioni non pianificate e valorizzare il patrimonio di relazioni di cui l’azienda dispone, al fine di aumentare il capitale sociale;

  4. Strumento di “corporate crowdsourcing” in cui l’impresa, mediante un processo di open knowledge, recepisce punti di vista differenti e investe gli stakeholder del ruolo di partner innovatori dei processi di governance.

 

Per mettere in atto un produttivo coinvolgimento degli stakeholder, le aziende dovrebbero seguire alcune indicazioni essenziali:

  • definire degli obiettivi chiari (a breve, a medio e lungo periodo);

  • creare processi comunicativi trasparenti;

  • garantire un processo decisionale chiaro e razionale per tutti;

  • comunicare in modo trasparente  le risorse a disposizione;

  • impegnarsi in una comunicazione aperta ed onesta su qualsiasi argomento ed in qualsiasi momento.

 

L’attivazione di processi di stakeholder engagement porta sicuramente dei benefici per le organizzazioni, che possono essere raggruppati in tre macro-aree:

  • il tenere conto dell’insieme delle risorse a disposizione (conoscenza, persone, disponibilità economica e tecnologica) per risolvere problemi e raggiungere obiettivi che non possono essere perseguiti dalle singole organizzazioni;

  • la possibilità di comprendere in profondità l’ambiente in cui opera l’impresa, compresi gli sviluppi del mercato e l’identificazione di nuove opportunità strategiche;

  • la costruzione di una relazione di fiducia tra l’impresa e i suoi stakeholder, che si sentono investiti appieno nel processo e nei risultati, al contrario della sensazione provata quando c’è una comunicazione passiva dei risultati alla fine dei processi (Cottrell et al., 2015).

 

In conclusione lo stakeholder engagement può essere considerato una fonte di vantaggio competitivo. Questo perché le imprese incorporate in un network di relazioni hanno più possibilità di accedere ad un ricco patrimonio informativo e sviluppare efficaci collaborazioni interorganizzative che contribuiscono alla crescita e allo sviluppo (D’Orazio, 2008).

 

Lucia Cannone

 

 

Bibliografia

 

D’Orazio, E. (2008). Le responsabilità degli stakeholder. Recenti sviluppi nella Business Ethics. Notizie di Politeia, 89, 41 - 84

Freeman, R. E., Rusconi G., & Dorigatti M. (2007). Teoria degli stakeholder. Milano: FrancoAngeli

Cottrell, E.K., Whitlock, E.P., Kato, E., Uhl, S., Belinson, S., Chang, C., et al. (2015). Defining the benefits and challenges of stakeholder engagement in systematic reviews. Comparative Effectiveness Research, 5, 13 - 19