Incoraggiare il dissenso: le insidie del Groupthink e come evitarle

Groupthink

I gruppi danno vita al meglio e al peggio in termini di presa di decisione (Janis, 1982, p.3)

All’interno dei gruppi non sempre le decisioni prese rappresentano completamente il nostro pensiero, e queste possono addirittura portare a conseguenze negative. Un classico caso è l’invasione della Baia dei Porci, dove l’esercito americano fu sconfitto da quello cubano proprio per una serie di errori di pianificazione attribuibili al fenomeno del Groupthink. Infatti, ciò che successe fu che il presidente americano Kennedy e l’affiatato gruppo di alti dirigenti che aveva attorno a lui non tennero conto di alcune vitali informazioni per la buona riuscita della missione, e stabilirono una strategia militare fallimentare dettata dalla leggerezza e dall’overconfidence che il governo statunitense possedeva. Nessuno si preoccupò di sollevare dubbi e criticità sull’operazione, nonostante essa, già in partenza, ne presentasse diverse. Questo portò inevitabilmente alla disfatta. 

Questo fenomeno può manifestarsi anche nel contesto organizzativo all’interno di gruppi che desiderano mantenere una forte coesione. Durante la presa di decisione, il pensiero si polarizza verso “illusioni condivise e norme” che interferiscono con il pensiero critico e con la verifica della realtà (Janis, 1982). Il termine Groupthink indica appunto il modo di pensare adottato dalle persone profondamente coinvolte in un gruppo altamente coeso, dove la tendenza a raggiungere l’unanimità prevale sulla motivazione a valutare realisticamente alternative più funzionali di azione (Janis, 1982). Questo può portare alla presa di cattive o irrazionali decisioni, diminuendo o azzerando la creatività individuale, l’originalità, l’autonomia di pensiero e il sano dissenso.

 

Come si manifesta il Groupthink? 

Polarizzazione del pensiero e consensualizzazione – in modo univoco – dei membri di quel gruppo verso un’unica visione comune sono le caratteristiche principali del Groupthink. Ogni membro del gruppo cerca di conformare le proprie opinioni inconsapevolmente verso il pensiero della maggioranza (polarizzazione). Il risultato di questo è una situazione in cui alla fine il gruppo concorda su azioni/decisioni che ognuno, individualmente e normalmente, considererebbe irrazionali e non sagge (consensualizzazione).

 

Le condizioni che favoriscono l’insorgenza del Groupthink (Janis, 1982) sono:

  • isolamento del gruppo;

  • alta coesione del gruppo;

  • leadership direttiva;

  • mancanza di norme sulle procedure metodiche;

  • omogeneità dell’ideologia e del contesto sociale dei membri;

  • alto stress in presenza di minacce esterne, con poca speranza di trovare una soluzione migliore rispetto a quella offerta dal leader.

 

Oltre agli antecedenti del fenomeno, è possibile individuarne i sintomi a cui è necessario porre attenzione: 

  • Sovrastima del gruppo, del suo potere, della sua moralità: illusione di invulnerabilità, credenze non messe in discussione;

  • Chiusura mentale: ammonimenti razionalizzanti, applicazione dello stereotipo;

  • Pressione verso l’uniformità: autocensura, illusione di unanimità, pressione diretta e mind guards.

 

Come evitare il Groupthink?

Oltre a fare attenzione agli antecedenti e ai sintomi del fenomeno, per evitare l’insorgenza del pensiero di gruppo, Janis suggerisce di:

  • assegnare a ciascun membro il ruolo di valutatore critico, che esprime liberamente obiezioni e dubbi;

  • condurre la discussione in modo che il leader resti imparziale ed eventualmente faccia i propri commenti dopo tutti gli altri membri;

  • suddividersi in piccoli gruppi con compiti diversi;

  • utilizzare esperti esterni;

  • individuare un "avvocato del diavolo" che rimetta in discussione le idee del gruppo;

  • programmare un secondo momento per presentare alternative

 

Questi accorgimenti, favoriscono il conflitto costruttivo incoraggiando l’espressione delle minoranze e alti livelli di partecipazione all’interno del gruppo. L’obiettivo è quello di favorire soluzioni integrate e innovative per i problemi correlati al lavoro e per un migliore decision making - riprendendo l’iniziale citazione di Janis - dando vita al meglio in termini di presa di decisione.

 

Valeria Serafini, Lorenzo Dal Cin

 

Bibliografia

Janis, I. & Mann, L. (1977). Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice and Commitment. New York: The Free Press. 

Janis, I. L. (1982). Groupthink (2nd ed.). Boston: Houghton Mifflin.