Candidate experience: come attrarre talenti con la selezione

Candidate experience

Attrarre i talenti in azienda è sempre più difficile, soprattutto dopo la pandemia di Covid-19 che ha dato inizio alla Great Resignation. Le aziende, per risultare attrattive, devono porre molta attenzione alla cura dei dipendenti, a partire da quelli potenziali tramite la candidate experience.

La candidate experience è l’insieme di attività che precede, affianca e segue la selezione. Gestire al meglio questo processo risulta necessario soprattutto per attrarre i candidati Millennials e Gen Z. 

I candidati delle nuove generazioni non scendono più a compromessi, ed è per questo che i datori di lavoro hanno incominciato a rimodulare le attività per venire incontro alle nuove esigenze (come è stata, per esempio, l’introduzione dello smart-working).

Ma questo non basta. Le imprese devono prestare sempre maggiore attenzione al clima aziendale, identificando i principali step per essere competitivi nel mercato lavorativo in termini di reputazione e attrattività. 

Quali sono gli aspetti che le aziende hanno cambiato per attrarre i candidati? Quali sono le fasi della candidate experience? Di seguito ogni domanda troverà risposta.

Ridefinire gli spazi e gli orari di lavoro

Il posto di lavoro ideale deve essere dinamico, smart e proporre un approccio flessibile, che possa andare incontro alle aspirazioni di mobilità e flessibilità dei più giovani data la loro ricerca costante di nuovi stimoli. 

È necessario che le aziende implementino concrete strategie di gestione dei propri team che favoriscano modalità di lavoro ibride e che consentano un migliore work-life balance.

Le aziende devono abbracciare una nuova filosofia di organizzazione del lavoro – “work without space and without time” – orientato agli obiettivi indipendentemente dal numero di ore di lavoro e dal luogo fisico in cui essi vengono svolti. 

Implementare benefit personalizzati e fornire una giusta retribuzione

Uno degli aspetti fondamentali al fine di inserire nuovi talenti – giovani e non solo – nell’organizzazione aziendale è la retribuzione

Offrire stipendi competitivi e bonus sul rendimento risulta essere una delle migliori strategie da implementare non solo per aumentare l’engagement e la retention dei propri dipendenti, ma anche per incrementare la performance dei dipendenti e l’acquisizione di nuovi talenti. 

In quest’ottica, le nuove generazioni non vedono i benefit solo come un privilegio, piuttosto come un modo per sostenere gli interessi e le ambizioni personali. 

L’estrema mobilità delle nuove generazioni – non solamente a livello nazionale ma soprattutto a livello internazionale – ha infatti dimostrato come i giovani lavoratori non siano più disposti ad accettare tipologie contrattuali peggiorative. Per loro questo dimostra solamente una scarsa valorizzazione del lavoro e delle proprie competenze. 

Questo aspetto è fonte di forte dibattito in Italia essendo uno dei pochi Paesi europei a non aver introdotto ancora un minimo salariale, permettendo quindi ad alcune aziende di avvalersi di tipologie contrattuali estremamente svantaggiose a livello economico per i dipendenti. 

Tali tipologie contrattuali accentuano il fenomeno della “fuga di cervelli” dal nostro Paese che ha portato una perdita consistente del capitale umano per le aziende italiane.

Rendere pilastri dell’azienda valori come inclusione e sostenibilità

Le imprese che intendono essere attrattive devono dimostrare interesse e sensibilità sul tema dell’inclusione, delle pari opportunità e della valorizzazione delle diversità. Devono impegnarsi in questo senso attuando delle politiche aziendali di uguaglianza per eliminare discriminazioni basate sul genere, l’etnia, l’età e le convinzioni personali. 

I valori aziendali sono sempre stati importanti, ma per le nuove generazioni lo sono di più poiché cercano nell’azienda in cui lavorano un senso di appartenenza e cultura organizzativa in cui rispecchiarsi.

Temi come il cambiamento climatico, l’inquinamento e le situazioni geopolitiche mondiali sono fattori che vengono presi in considerazione già durante la selezione da parte di giovani candidati. Questo perché amano impegnarsi per ciò in cui credono e desiderano poter lavorare in un’organizzazione che consenta loro di esprimersi e di avere un impatto positivo.

La candidate experience

In un mercato focalizzato sui potenziali candidati è sempre più importante definire un adeguato candidate journey – nonché poi un employee journey – per differenziarsi e migliorare la reputazione organizzativa. Ma di cosa di tratta?

La candidate experience è l’iter che i candidati seguono durante il processo di assunzione, che si presenta come un vero e proprio percorso a tappe, così come l’acquirente viene accompagnato nell’acquisto di un nuovo prodotto, nel cosiddetto processo di customer journey.

È la prima fase dell’employee experience. L’employee engagement è un aspetto fondamentale in azienda, perché dimostra l’interesse di quest’ultima verso le persone. Di conseguenza, le persone saranno più propense a rimanere in azienda sul lungo periodo.

Sviluppare quella che viene definita candidate experience può non solo permettere di attrarre i migliori candidati, ma anche di agevolarli durante il processo di selezione. L’obiettivo è quello di utilizzare gli strumenti adeguati per far sì che risulti un’esperienza positiva a prescindere dall’esito della stessa. 

Il candidate journey si basa su quelli che possono essere definiti veri e propri “touchpoints”, ovvero punti di contatto tra l’organizzazione e le persone, utili alla costruzione di una relazione di fiducia e affezione che si andrà a creare e rimarrà tale anche nel lungo periodo. Seguirli è l’unica soluzione per migliorare la candidate experience.

Le 4 fasi del candidate journey

Sebbene non esista un percorso fisso e standardizzato, può risultare utile seguire quattro step per sviluppare un sistema preciso e strutturato:

Attraction

È il primo touchpoint tra il candidato e l’azienda, momento in cui il soggetto comincia ad interessarsi alla realtà e ad un possibile ruolo al suo interno. In questa fase è fondamentale la brand reputation e come scriviamo un annuncio di lavoro

Application

È la fase della candidatura vera e propria, in cui la persona interessata procede nell’iter della selezione inviando il CV e la lettera motivazionale. In questa fase è fondamentale da parte dell’azienda curare la comunicazione, ad esempio attraverso feedback e aggiornamenti sul processo di selezione.

Interview

Dopo lo screening del CV arriva il momento dei colloqui di lavoro, che potranno avvenire attraverso vari canali comunicativi. La chiarezza nell’illustrazione dell’iter risulta un elemento chiave in questa fase, insieme all’empatia mostrata nei confronti del candidato.

Post interview

L’ultima fase, ossia quella che segue il colloquio vero e proprio, è la più delicata, in quanto porta all’assunzione o all’esclusione del candidato, per poi arrivare al processo di onboarding. La presenza di un dialogo costruttivo è l’elemento chiave di questo step, in quanto ulteriore elemento in grado di trasmettere la professionalità dell’azienda.

Quando manca la “people experience”: il turnover

Candidate experience in Milano

All’interno delle organizzazioni è fondamentale avere personale che sia altamente qualificato e affiatato. Per questo motivo, un argomento di particolare interesse per la Direzione del personale è il fenomeno del turnover, situazione che si verifica sempre più spesso in un mondo del lavoro flessibile.

Questo fenomeno può configurarsi in due modi diversi. Il primo prende il nome di turnover fisiologico e consente all’azienda una gestione più elastica delle proprie risorse, oltre a favorire la possibilità per il lavoratore di ricercare nuove opportunità in linea con le sue esigenze. 

Questa forma di ricambio del personale comprende fenomeni come pensionamenti, assunzioni, licenziamenti che non influiscono sulla continuità produttiva dell’azienda e sulla sua stabilità organizzativa. 

Il secondo prende il nome di turnover patologico e si verifica quando il cambio del personale ha una frequenza eccessiva, tale da creare criticità nel garantire la continuità del business. Questo spesso è causato da politiche aziendali errate che provocano insoddisfazione nei propri dipendenti. 

Se il turnover fisiologico è un fenomeno che si presenta naturalmente nell’organizzazione, il turnover patologico, invece, può essere considerato un importante indicatore dell’esistenza di alcune criticità organizzative.

Le cause principali che portano agli aspetti più negativi della sostituzione del personale sono: 

  • l’insorgenza di problemi di comunicazione e di situazioni conflittuali tra colleghi e con i superiori;
  • l’assenza di sistemi di incentivi motivanti, come ad esempio una bassa retribuzione;
  • la minore attrattività della propria azienda rispetto a quelle concorrenti sia in termini di employer branding sia in termini salariali;
  • la ridotta opportunità di crescita, come ad esempio assenza di mobilità interna e/o limitate politiche di formazione e sviluppo (soprattutto per le figure più strategiche);
  • lo stress che può derivare da carichi di lavoro eccessivi e da un mancato riconoscimento dell’attività svolta. 

Prevenire il turnover con l’employer branding

Per prevenire il turnover le aziende devono aumentare la propria employee retention, cioè la capacità di implementare delle strategie per attrarre e trattenere risorse qualificate. In tal senso, sin dal momento del reclutamento e della selezione, è importante curare la candidate experience, con l’obiettivo di creare un legame forte con l’azienda. 

Tale risultato può essere raggiunto mettendo al centro il candidato, facendolo sentire valorizzato e importante, trasmettendogli in maniera chiara valori, cultura aziendale e le condizioni realistiche del lavoro che andrà a svolgere. 

Risulta fondamentale anche la capacità di attrarre talenti nel mercato del lavoro: un’attenta politica di employer branding aiuta non solo a reclutare persone motivate e preparate, ma anche a mantenere ingaggiato il personale che già opera nella realtà aziendale

Inoltre, è possibile osservare come politiche retributive più oculate e rapportate al mercato di riferimento, oltre a sistemi premianti e incentivanti, favoriscono il mantenimento delle risorse all’interno dell’organizzazione. 

Un’analisi di clima periodica è un’importante fonte di informazioni per prevenire eventuali conflitti interni e comprendere lo stato e il benessere organizzativo. Individuare le esigenze di sviluppo e di formazione, le carenze nella qualità comunicativa dell’organizzazione e il livello di engagement dei collaboratori favorisce la riduzione del fenomeno del turnover. 

L’employee experience come investimento per il futuro aziendale

La gestione del percorso di selezione del personale, come abbiamo visto, risulta fondamentale sia per l’azienda, in quanto le permette di trasmettere le proprie qualità, sia per il candidato, il quale sarà in primis attratto dall’organizzazione e poi facilitato nel percorso di inserimento

Dunque, così come nel marketing si parla di consumer obsession per riferirsi alle strategie che ruotano attorno alla customer experience, allo stesso modo per la selezione parliamo di candidate obsession. Questo termine indica i processi di recruiting che mettono al centro il candidato stesso, creando un percorso basato su scambio, engagement e attrazione reciproca.

Queste modalità presentano pertanto benefici che non si limitano alla sola relazione candidato-azienda, ma ricadono anche sull’immagine generale dell’organizzazione, influenzando quindi la brand reputation

Utilizzare strategie focalizzate sui candidati diventa, in conclusione, l’elemento discriminante per le aziende al fine di costruire un’immagine solida e attrattiva del luogo di lavoro e rimanere competitive sul mercato.

Noi di Professional Recruitment ci occupiamo di ogni aspetto della selezione, e ci assicuriamo che ogni candidato abbia un’esperienza positiva durante tutto l’iter. Se hai difficoltà ad attirare o trovare talenti affidati a noi e non esitare a contattarci. Saremo felici di assistere la tua organizzazione in ogni fase della candidate experience. 

Bibliografia

Costa G., Gianecchini M. (2013). Risorse umane: persone, relazioni e valore, III ed. McGraw-Hill

Kreitner R., & Kinicki, A. (2013). Comportamento organizzativo, seconda edizione. Apogeo Editore

Kracklauer A.H., Rasche C., Schill D. (2017). The quality of the candidate journey as an important aspect of the employer brand, in Cambridge Conference Series

Hoffmann-Burdzińska K., Austen A. (2020). Work-Life Balance in the Post-Pandemic World. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie, (specjalny), 119-136

Sull D., Sull C., Zweig B. (2022). Toxic culture is driving the great resignation. MIT Sloan Management Review, 63(2), 1-9

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