Attrarre e fidelizzare risorse di talento è fondamentale nel moderno scenario economico-produttivo per l’efficienza e il successo delle organizzazioni. A questo fine si sono diffuse le attività di Employer branding, ossia l’insieme di “strategie finalizzate a creare un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa come employer, in sintonia con il target di riferimento e ben distinta da quella dei competitor” (Amendola, 2007).
Employer branding e Customer branding sono strategie di marketing finalizzate al miglioramento della reputazione del brand sia come luogo di lavoro sia nella sua totalità, ma il focus principale del primo è sui lavoratori attuali e potenziali mentre il secondo si riferisce ai valori trasmessi dal marchio ai consumatori.
Il termine Employer branding (Eb), coniato da Ambler e Barrow nel 1996, rimanda a un concetto molto ampio che considera sia le azioni rivolte verso l’interno che quelle verso l’esterno dell’organizzazione. Con Eb interno si intende l’insieme di strategie di retention ed engagement utili a fidelizzare i talenti già presenti in azienda e quindi far percepire ai propri dipendenti un’alta attenzione verso i loro bisogni. Con Eb esterno, invece, si fa riferimento a campagne finalizzate ad attrarre e reclutare talenti in linea con le esigenze e i valori aziendali, attraverso la comunicazione di attributi concreti e simbolici che concorrono al posizionamento del brand rispetto ai competitor.
Gli attributi concreti sono gli aspetti che descrivono il lavoro o l’employer in maniera oggettiva e tangibile (ad esempio retribuzione, localizzazione, struttura organizzativa). Gli attributi simbolici, invece, sono gli aspetti soggettivi, astratti e intangibili che influiscono in maniera maggiore sull’attrattività organizzativa e che derivano dalle valutazioni e dalle inferenze dei soggetti (ad esempio valore percepito per quel posto di lavoro, prestigio).
Adottare strategie di Eb comporta molti vantaggi che favoriscono il successo organizzativo. Tra i principali:
- miglior engagement e attrattività dei talenti nel mercato del lavoro;
- massima efficienza e costi minori del recruitment, che sarà più mirato e riuscirà ad attrarre persone in grado di portare valore aggiunto all’azienda stessa;
- maggiore visibilità e reputazione dell’azienda.
Cosa aumenta l’attrattività aziendale?
Secondo la teoria dell’Attraction-Selection-Attrition (Schneider, 1987) le persone sono attratte da organizzazioni con le quali condividono atteggiamenti, opinioni e valori (attraction). Anche la reputazione gioca un ruolo fondamentale, acquisendo un impatto maggiore quanto più la familiarità è elevata. A loro volta, le aziende scelgono quei candidati che presentano caratteristiche a loro simili (selection). Infine, quando le persone non si adattano all’ambiente di lavoro (attrition), tendono ad abbandonarlo per un gruppo maggiormente attrattivo.
Uno studio condotto nel mercato italiano (Bonaiuto et al., 2010) ha rilevato come le componenti organizzative determinanti per la candidate attraction, sia per l’employer reale sia per quello ideale, sono «integrazione e valorizzazione del dipendente», «reputazione e prestigio» e «Corporate social responsibility». Questi tre aspetti sono dunque fondamentali per costruire delle buone strategie di Employer Branding nelle organizzazioni.
Quali sono, quindi, i metodi per un’efficace Employer branding?
- Dare voce a tutti i componenti del team
- Puntare sulla formazione delle risorse umane
- Avere un impatto positivo sull’ambiente (Corporate Social Responsibility)
- Comunicare tramite social media
- Trasmettere informazioni rilevanti su cultura, valori e benefit di cui godono i dipendenti
In conclusione, l’Employer branding può essere definito come l’insieme dei “benefici invisibili che un impiegato potenziale intravede nel lavorare presso una specifica organizzazione” (Berthon, 2005) ed è utile ad aumentare l’attrattività e la fidelizzazione. Ogni organizzazione di successo, quindi, dovrebbe progettare un efficace piano strategico per favorire l’Employer branding e trasmette il suo valore aggiunto rispetto ai competitor.
Valeria Serafini, Francesca Gamba
Bibliografia
Amendola, E. (2007). Speciale Employer Branding. I fattori di sviluppo dell’employer branding. http://risorseumane.monster.it/10157_it_p1.asp.
Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of brand management, 4(3), 185-206.
Berthon, P., Ewing, M., & Hah, L. L. (2005). Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding. International journal of advertising, 24(2), 151-172.
Bonaiuto, M., Giacomantonio, M., Pugliese, E., & Lizzani, G. (2010). Employer branding: come misurare la sua efficacia. Micro & Macro Marketing, 19(1), 7-26.
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel psychology, 40(3), 437-453.
